事業ポートフォリオを数字で見直す｜中小・中堅企業が投資・撤退・集中を判断するための実務視点

「どの事業を伸ばすべきか」 「どの事業を見直すべきか」 「不採算事業を続けるべきか、それとも撤退すべきか」 「次の設備投資や採用は、どの事業に向けるべきか」

中小・中堅企業の経営では、こうした判断がどうしても先送りされがちです。

理由はそれほど複雑ではありません。 売上の数字は見えていても、事業ごとの本当の利益、資金の負担、投下している資本、将来性、リスクまでは見えていないことが多いからです。

全社では黒字でも、その裏で特定の事業が利益を静かに食いつぶしている、ということは珍しくありません。 売上規模の大きい事業ほど、在庫や売掛金、設備、人員を多く抱え、結果として資金繰りを圧迫していることもあります。 反対に、売上規模は小さくても、粗利率が高く、少ない資本で安定して現金を生み続けている事業もあります。

事業ポートフォリオを見直すとは、「儲かる事業を残し、儲からない事業をやめる」という単純な引き算ではありません。 売上規模、利益、資金、資本効率、成長性、リスク、組織能力、取引先への影響、そして金融機関への説明可能性まで整理したうえで、会社全体としてどこに経営資源を配分するかを決める作業です。

本稿では、中小・中堅企業が事業ポートフォリオを数字で見直すための基本的な視点を整理します。あわせて、部門別採算とROICの使い方、不採算事業の判断、そして撤退や集中を検討する際の注意点についても触れていきます。

事業ポートフォリオとは何か

事業ポートフォリオとは、会社が抱えている複数の事業、商品群、部門、拠点、取引領域の組み合わせを指します。

中小・中堅企業では、「事業ポートフォリオ」という言葉を意識していなくても、実態としては複数の事業を抱えているケースが少なくありません。

たとえば、次のような状態です。

会社の形	事業ポートフォリオとして見る単位
製造業	自社製品、受託加工、部品販売、保守サービス
卸売業	商品カテゴリー別、顧客業種別、地域別
小売業	店舗別、EC、法人販売、卸販売
建設業	元請工事、下請工事、保守工事、リフォーム
IT企業	受託開発、保守運用、自社サービス、ライセンス販売
サービス業	法人向け、個人向け、定期契約、単発案件

事業ポートフォリオを見直す目的は、会社全体の限られた資金、人材、設備、時間、そして経営者の注意力を、より効果的に使うことにあります。

中小・中堅企業にとって、経営資源は常に足りません。 人を採用するにも、設備を入れるにも、在庫を持つにも、広告を打つにも、そのたびに資金と管理能力が必要になります。 だからこそ、すべての事業に等しく投資するわけにはいきません。

つまり事業ポートフォリオの見直しとは、「何を伸ばすか」を考えると同時に、「何を抑えるか」「何をやめるか」「何を別の形に変えるか」までを含めて考える経営判断なのです。

売上規模だけで事業を判断してはいけない

事業ポートフォリオを見直すとき、最も危ういのが、売上規模だけで判断してしまうことです。

売上の大きい事業は、社内で発言力を持ちやすく、経営者の関心も自然と集まります。 しかし、売上が大きいことと、会社に貢献していることは、決して同じではありません。

たとえば、次のような事業は、売上規模が大きくても、必ずしも会社を強くしているとは言えません。

・粗利率が低い ・値引きが多い ・売掛金の回収が遅い ・在庫が重い ・専用設備が多い ・クレームや手直しが多い ・人手がかかりすぎる ・特定顧客への依存度が高い ・将来の成長余地が乏しい ・経営者や幹部の時間を大きく奪う

反対に、売上規模は小さくても、次のような事業はむしろ重要です。

・粗利率が高い ・継続契約がある ・回収条件が良い ・在庫をあまり持たない ・設備負担が軽い ・他事業への導線になる ・将来の成長余地がある ・人材育成や技術蓄積につながる ・外部に説明しやすい強みがある

損益計算書は、売上から費用を差し引いて利益を示すものです。ただし、売上総利益、営業利益、経常利益といった段階利益に分けて見ることで、単なる売上規模ではなく、本業の収益構造そのものを捉えることができます。

事業を見直すときは、売上順位を眺めるのではなく、まず利益貢献、資金負担、資本効率、将来性を横に並べて見る。ここが出発点になります。

事業ポートフォリオを見直す5つの軸

中小・中堅企業が事業ポートフォリオを数字で見直す際には、少なくとも次の5つの軸で整理することをおすすめします。

見直し軸	確認する内容	代表的な数字・資料
収益性	どれだけ利益を生んでいるか	売上総利益、営業利益、限界利益、部門利益
資金性	現金を生むか、資金を固定するか	売掛金、在庫、回収サイト、支払サイト、資金繰り
資本効率	投下資本に対して稼げているか	ROIC、資産回転、固定資産、運転資金
成長性	将来伸びる余地があるか	売上成長率、受注残、顧客数、KPI、市場環境
リスク	継続に伴う危険は何か	顧客依存、設備老朽化、法務・労務・品質・人材リスク

この5つを並べてみると、それまで見えにくかった事業の性格が浮かび上がってきます。 「売上は大きいが資金を食っている事業」「利益率は高いが成長余地が小さい事業」「今は赤字でも将来の主力候補になりうる事業」「続けるほど資本を固定している事業」といった具合です。

事業ポートフォリオの見直しでは、単独の指標だけで結論を出してはいけません。 売上、利益、資金、資本効率、成長性、リスクを組み合わせ、事業ごとの役割を整理していく必要があります。

まず部門別採算を見える化する

事業ポートフォリオを見直す前提となるのは、部門別・事業別の採算が見えていることです。

全社の試算表だけを眺めていても、どの事業が利益に貢献し、どの事業が利益を圧迫しているかは見えてきません。

部門別採算を見ないまま事業ポートフォリオを議論すると、結局のところ、声の大きい部門、売上規模の大きい部門、歴史の長い部門が残りやすくなってしまいます。

部門別損益を分析するには、まず組織図を踏まえたうえで、事業部門と共通サービス部門、部門間取引、部門固有費、共通費配賦の考え方を確認しておくとよいでしょう。部門別の利益を見る際には、部門固有費と共通費配賦を切り分けて理解することが何よりも大切です。

部門別採算を整える際には、次の項目を確認します。

項目	確認すべきこと
売上	事業別、部門別、商品別、取引先別に分けられるか
変動費	原材料費、外注費、仕入、物流費などを対応させているか
限界利益	売上から変動費を差し引いた利益を見ているか
固定費	人件費、家賃、減価償却費、管理費を把握しているか
部門固有費	その部門がなくなれば消える費用か
共通費	本社費、管理部門費、共通設備費をどう扱うか
直接利益	共通費配賦前の実力値を見ているか
営業利益	共通費配賦後でも採算が合うか

ここで大切なのは、最初から完璧な配賦を目指しすぎないことです。

中小・中堅企業の場合、いきなり精緻な管理会計を導入しようとすると、経理や現場の負担が重くなり、結局は続かなくなってしまいます。

まずは、意思決定に影響する大きな区分から分けていく。それで十分です。

・主要事業別 ・主要商品群別 ・拠点別 ・店舗別 ・取引先グループ別 ・プロジェクト別 ・新規事業と既存事業

月次決算では、売上高を取引先別・部門別に確認し、どこの売上が伸び、どこの売上が減っているのかを把握することが欠かせません。部門別の業績を継続的に追っていくと、全社の数字だけでは見えてこなかった採算の違いがつかめるようになります。

事業ポートフォリオの議論は、こうして部門別採算が見えてきたところから、ようやく始められます。

共通費配賦に振り回されない

部門別採算でしばしば問題になるのが、共通費配賦です。

本社家賃、経理・総務の人件費、社長や役員の報酬、共通広告費、システム費、倉庫費。こうした費用を各事業にどう配賦するかによって、部門利益の姿は大きく変わってきます。

ところが、共通費の配賦だけで「黒字事業」「赤字事業」を決めてしまうと、判断を誤ることがあります。

たとえば、ある事業が共通費配賦後では赤字でも、配賦前の直接利益では黒字だったとします。この場合、その事業をやめても、会社全体の共通費はすぐには減らないかもしれません。

すると、撤退によって直接利益は失われる一方で、共通費はそのまま残り、結果的に全社利益が悪化してしまう、ということが起こりえます。

したがって、事業の見直しでは、次の2つを分けて考える必要があります。

利益の見方	意味	判断での使い方
直接利益	その事業に直接紐づく収益と費用の差額	事業が自力で利益貢献しているかを見る
配賦後利益	共通費を配賦した後の利益	全社負担を含めた採算を見る

とりわけ撤退判断では、「その事業をやめたら本当に消える費用」と「やめても残る費用」を丁寧に切り分けなければなりません。

費用の種類	撤退時の扱い
仕入・材料費	基本的には減少する
外注費	基本的には減少する
部門専属人件費	配置転換・退職・継続雇用により変わる
専用設備の減価償却	売却・転用できなければ残る
賃借料	解約可能性・違約金を確認する
本社管理費	多くの場合、すぐには減らない
借入返済	事業撤退後も返済は残る

共通費配賦は、あくまで事業を比較するための道具です。 撤退や集中を判断する場面では、配賦後利益だけを見るのではなく、キャッシュフローと実際に減る費用まで確認しておくことが欠かせません。

ROICで「資本を使って稼げているか」を見る

部門別採算は、主に利益を見るための仕組みです。 しかし、事業ポートフォリオを見直すには、利益だけでは足りません。

同じ営業利益を生んでいる事業でも、それを生み出すために必要な資本が違えば、経営上の評価は変わってきます。

たとえば、次の2つの事業を比べてみましょう。

事業	営業利益	投下資本	ROIC
A事業	2,000万円	5,000万円	40％
B事業	2,000万円	4億円	5％

営業利益はどちらも同じです。 ところが、A事業は少ない資本で利益を生んでいるのに対し、B事業は多額の設備・在庫・売掛金を必要としています。

この違いを捉えるために使うのがROICです。

ROIC ＝ 事業が生む利益 ÷ 事業に投下している資本

ROICを軸にした経営では、成長性と収益性の2軸で事業を整理したうえで、収益性を営業利益やEBITDAだけでなくROICで評価していきます。フロー指標だけでは投資効率を測れず、資本コストも考慮されにくいためです。

中小・中堅企業では、厳密なWACC計算まで踏み込まなくても、次のように考えるだけで判断の質はぐっと高まります。

• この事業は、どれだけの売掛金を必要としているか
• この事業は、どれだけの在庫を抱えているか
• この事業は、どれだけの設備を使っているか
• この事業は、どれだけ借入返済の負担を生んでいるか
• この事業は、その資本負担に見合う利益を生んでいるか

ROICは、利益だけでなく、資本の使い方そのものを評価するための指標なのです。

事業ポートフォリオを4象限で整理する

実務では、事業ポートフォリオを4象限で整理すると、全体像がぐっと見やすくなります。

ここでは、縦軸を「収益性・資本効率」、横軸を「成長性」として整理してみます。

区分	収益性・資本効率	成長性	基本方針
主力成長事業	高い	高い	積極投資・人材投入・優先強化
安定収益事業	高い	低〜中	維持・効率化・資金創出
改善対象事業	低い	高い	収益構造・資金構造を改善しながら育成
見直し事業	低い	低い	縮小・撤退・売却・統合を検討

この整理は、機械的に結論を出すためのものではありません。 経営者、幹部、現場責任者、そして専門家が、同じ地図を見ながら議論するための土台です。

主力成長事業

主力成長事業とは、収益性・資本効率が高く、成長性もある事業です。

この領域の事業には、人材、設備、広告、システム、管理体制を積極的に投入していく候補になります。

ただし、成長事業ほど資金需要も膨らみます。 売上が伸びれば、売掛金や在庫も増えやすくなります。 設備投資や採用も先行して動きます。

そのため、主力成長事業では、次の点を確認しておきましょう。

• 売上成長に粗利が伴っているか
• 売掛金の回収が遅れていないか
• 在庫が過剰になっていないか
• 設備投資後の稼働率は十分か
• 人材採用の固定費化に耐えられるか
• 借入返済を含めても資金繰りが回るか
• 経営者や幹部の管理能力が追いついているか

成長事業への投資は重要です。しかし、資金繰りと管理体制を伴わない成長は、かえって会社を不安定にしてしまいます。

安定収益事業

安定収益事業は、成長性こそ大きくないものの、利益と現金を安定して生み続ける事業です。

この事業は、会社全体の資金基盤として重要な役割を担います。 新規事業や成長投資を支える原資になることもあります。

ただし、安定収益事業にも見落としてはならない点があります。

• 将来の市場縮小がないか
• 主要顧客への依存が高すぎないか
• 設備や人材が老朽化していないか
• 価格改定が遅れていないか
• 若手人材が育っているか
• 競合の参入や代替技術の影響はないか

安定している事業ほど、経営者の関心は薄れがちです。 しかし、会社の資金を生んでくれる事業であればこそ、効率化、品質維持、後継人材の育成を地道に続けていく必要があります。

改善対象事業

改善対象事業は、成長性はあるものの、現時点では収益性や資本効率が低い事業です。

実は、この領域の判断が最も難しくなります。 今だけを見れば低採算ですが、将来の主力事業に育つ可能性を秘めているからです。

改善対象事業では、次の問いを立ててみてください。

・低収益の原因は価格か、原価か、固定費か ・資本効率が低い原因は在庫か、設備か、売掛金か ・成長性は本当にあるのか ・顧客ニーズは実在しているか ・競争優位はあるか ・何年で黒字化、または資本効率の改善を見込むか ・撤退基準を設定しているか

成長性を理由に赤字を放置してはいけません。 かといって、短期の利益だけを見て、将来の可能性を潰してしまうのも避けたいところです。

この領域では、数値計画、KPI、資金計画、撤退基準をセットで設計しておくことが鍵になります。

見直し事業

見直し事業は、収益性・資本効率が低く、成長性も乏しい事業です。

この事業は、会社全体の資金、人材、設備、そして経営者の時間を、知らず知らずのうちに固定している可能性があります。

とはいえ、「低収益だからすぐ撤退」と単純に割り切れるわけでもありません。 次のような事情がある場合は、慎重な検討が求められます。

• 主力顧客との関係維持に必要
• 他事業への送客効果がある
• 地域や取引先への影響が大きい
• 雇用への影響が大きい
• 撤退コストが大きい
• 契約上すぐにやめられない
• 承継やM&Aの選択肢に影響する
• 短期的な赤字だが改善策が明確にある

一方で、次のような状態であれば、抜本的な見直しを先送りすべきではありません。

• 長期間赤字が続いている
• 改善策が実行されていない
• 在庫や設備が資金を固定している
• 経営者が情で続けている
• 他事業の投資余力を奪っている
• 金融機関への説明が難しい
• 幹部や社員が将来性を感じていない

不採算・低収益事業への対応は、各事業の成長性、ROICを踏まえた収益性、事業リスクなどを全社的に整理し、経営層が腹を決めて判断することで、はじめて実行に移されます。業績が安定している平時のうちから各事業の動向を注視し、事業の入れ替えを常に意識しておくことが大切です。

「選択と集中」は万能ではない

事業ポートフォリオの見直しというと、決まって「選択と集中」という言葉が持ち出されます。

収益性の低い事業から撤退し、成長事業に経営資源を集中する。これが有効に働く場面があるのは確かです。

とりわけ、資金繰りが厳しい、借入負担が重い、管理能力に限界がある、事業が多すぎて全体が見えない。こうした会社では、選択と集中が必要になることがあります。

しかし、選択と集中は万能ではありません。 一つの事業へ過度に集中すると、今度は次のようなリスクが高まります。

• 特定市場の縮小に弱くなる
• 特定顧客への依存が高まる
• 技術変化に対応しにくくなる
• 価格交渉力が落ちる
• 災害、規制、景気変動の影響を受けやすくなる
• 人材の選択肢が狭まる
• 将来の成長余地が限定される

事業ポートフォリオの見直しは、「絞ればよい」という話ではないのです。 会社の体力、管理能力、資金余力、成長機会、リスク分散のバランスを見ながら、どの程度集中し、どの程度分散するかを決めていく。そういう作業です。

業績が低迷した局面では、不採算事業から撤退し、成長事業に経営資源を集中させる選択と集中が行われます。ただし、変化の激しい環境下では、過度な事業集中がかえってリスクを高めてしまうこともあります。

中小・中堅企業では、むしろ次のような考え方が現実的です。

• 主力事業で安定収益を確保する
• 成長候補事業に段階的に投資する
• 低収益事業は改善期限を決める
• 撤退候補事業は資産・人員・契約への影響を整理する
• 過度な顧客依存や事業集中を避ける
• 経営者が管理できる事業数に抑える

事業ポートフォリオとは、突き詰めれば、会社の将来に向けた資金配分の設計図なのです。

不採算事業を見直すときの実務手順

不採算事業を見直すときは、感情に任せて「やめる・続ける」を決めるのではなく、手順を踏んで整理していきます。

ステップ1：赤字の原因を分解する

まずは、赤字の原因を切り分けます。

原因	確認すべきこと
価格	値引き、価格改定遅れ、顧客別単価
原価	材料費、仕入価格、外注費、歩留まり
固定費	人件費、家賃、設備費、管理費
数量	受注不足、稼働率低下、販売数量減少
品質	手直し、返品、クレーム、保証対応
資金	売掛金滞留、在庫過多、設備負担
組織	責任者不在、人材不足、管理不能
市場	需要縮小、競争激化、代替品出現

赤字の原因が価格や原価にあるのなら、改善の余地があります。 一方、市場縮小や競争構造の変化が原因であれば、撤退や縮小を検討すべきかもしれません。 在庫や設備が重い場合は、資産の処分や転用が論点になってきます。

収益力を改善するには、不採算事業、粗利改善、固定費見直し、在庫・債権、価格、撤退・集中、実行管理を、ばらばらにではなく一体で考えていく必要があります。資金繰りだけでなく、事業そのものの収益力を立て直すことが、再生の可能性を高めてくれます。

ステップ2：直接利益とキャッシュフローを見る

次に、その事業が本当に現金を生んでいるのかを確かめます。

会計上の利益と、現金の収支は一致しません。 減価償却費、借入返済、在庫増減、売掛金回収、税金支払まで含めて確認しておく必要があります。

資金を念頭に置いた計画の立案と実行を繰り返していくことで、キャッシュフローを重視した経営に近づいていきます。たとえ利益が計上されていても、入金が遅れれば資金は不足します。黒字倒産という言葉があるように、利益計画だけでなく資金計画が欠かせないのです。

不採算事業を見直す際には、次のような資金項目を確認します。

• 売掛金は回収できているか
• 回収サイトは長くないか
• 在庫は増えていないか
• 滞留在庫はないか
• 設備投資の未回収額はいくらか
• 借入返済は残っているか
• 撤退時に違約金や原状回復費が発生するか
• 人員配置転換や退職関連費用は必要か
• 撤退後に共通費はどの程度残るか

不採算事業の撤退は、損益だけで判断するのではなく、資金繰り表のうえで確認することが大切です。

ステップ3：改善可能性を検討する

赤字事業であっても、改善の可能性があるなら、すぐに撤退する必要はありません。

ただし、その改善可能性は、希望ではなく数字で確認します。

改善テーマ	確認する数字
値上げ	単価、数量減少影響、限界利益
原価低減	原価率、仕入先別価格、外注費
固定費削減	削減可能額、削減時期、効果
在庫削減	滞留在庫額、処分損、資金回収
回収改善	回収サイト、滞留債権、貸倒リスク
稼働率改善	設備稼働率、人員稼働率、受注残
顧客見直し	顧客別採算、値引き率、クレーム率
商品見直し	商品別粗利、在庫回転、販売数量

改善策には、期限と責任者が必要です。 「頑張って改善する」という言葉だけでは、経営判断にはなりません。

たとえば、次のように整理してみましょう。

改善テーマ	期限	責任者	判断基準
主要顧客への値上げ交渉	3か月以内	営業責任者	粗利率5ポイント改善
滞留在庫処分	6か月以内	商品責任者	在庫2,000万円削減
外注先再交渉	3か月以内	製造責任者	外注費10％削減
低採算案件停止	即時	事業責任者	限界利益率20％未満の案件を原則停止
事業継続判定	12か月後	経営会議	営業利益黒字化または撤退判断

改善期限を決めないままの不採算事業は、会社の資金と人材を、静かに、しかし確実に消耗させていきます。

ステップ4：撤退・縮小・売却・統合の選択肢を比較する

不採算事業の見直しは、必ずしも撤退だけが答えではありません。 選択肢は、いくつもあります。

選択肢	内容	向いている場面
改善継続	価格・原価・固定費・在庫を見直して継続	改善余地があり、将来性もある
縮小	商品・顧客・地域を絞って継続	一部に採算領域がある
統合	他部門や他拠点と統合する	重複コストが多い
外注化	自社内で抱えず外部委託する	固定費が重い
休止	一時的に投資・営業を止める	市場回復や条件変更を待つ
事業譲渡・売却	他社に引き継ぐ	自社では活かせないが事業価値がある
撤退・清算	事業を終了する	改善可能性が乏しく資金流出が続く

複数の事業を営む会社では、優良事業を分離して存続させ、不採算事業を整理する、という方法が検討されることもあります。組織再編は、企業やグループの状況、そして目的を十分に踏まえたうえで、最も適切な方法を選ぶことが肝心です。

事業譲渡、会社分割、M&A、清算といった手法には、税務、会計、法務、労務、契約、金融機関対応が複雑に絡んできます。 そのため、実行段階では、必ず個別の事情に応じた専門的な検討が必要になります。

成長事業に投資する際の注意点

事業ポートフォリオの見直しは、不採算事業を削ることだけが目的ではありません。 成長事業へどう投資していくかも、同じくらい重要なテーマです。

成長事業に投資する際には、次の論点を確認しておきましょう。

• その事業は本当に成長市場にあるか
• 自社の強みが活かせるか
• 既存顧客との接点があるか
• 必要な人材を確保できるか
• 設備投資の規模は妥当か
• 運転資金はどれだけ増えるか
• 投資回収期間はどれくらいか
• 撤退基準はあるか
• 既存事業への悪影響はないか
• 金融機関に説明できる計画か

経営計画を立てるうえでは、製品・商品・工事の個別採算管理、品質・コスト・納期の改善、企業の成長に合わせた設備投資、毎月の資金繰り表による資金管理、そして企業規模を超える投資を避ける姿勢が大切になります。

成長事業への投資は、感覚や期待だけで進めると危険です。 特に、既存事業の利益で新規事業の赤字を補填し続けるような場合には、どこまで許容するのかをあらかじめ明確にしておかなければなりません。

成長事業では、短期の利益よりもKPIを重視すべき時期もあります。 ただし、そのKPIは、結果につながる行動指標でなければ意味がありません。

たとえば、次のようなKPIが考えられます。

事業タイプ	初期KPI	収益化KPI
新規サービス	問い合わせ数、商談数、契約率	継続率、粗利率、LTV
新店舗	来店数、客単価、リピート率	店舗営業利益、在庫回転
新製品	試作品評価、見積件数、採用社数	商品別粗利、返品率
EC事業	訪問数、購入率、広告費効率	限界利益、在庫回転
M&A	統合計画進捗、顧客維持率	シナジー利益、PMI進捗

成長事業は、立ち上げ当初は利益が出ないこともあります。 だからこそ、投資額、資金繰り、KPI、撤退基準を、あらかじめ設計しておく必要があるのです。

事業ポートフォリオと資金繰りは切り離せない

事業ポートフォリオを見直すとき、資金繰りは必ず確認します。

利益が出ている事業でも、売掛金や在庫が膨らめば、資金を圧迫していきます。 逆に、利益率はそれほど高くなくても、現金回収が早く、在庫が少なく、固定資産を必要としない事業は、会社の資金繰りにしっかり貢献してくれます。

中小企業では、現金、利益、売上の順に重視する視点が大切です。売上や利益があっても、それが現金として手元に残っているとは限りません。不良債権や過剰在庫は、黒字倒産を招く要因にもなります。

事業ごとに、次のような資金性を確認していきます。

資金項目	確認すること
売掛金	回収サイト、滞留債権、貸倒リスク
在庫	在庫回転、滞留在庫、評価損、処分可能性
買掛金	支払サイト、仕入先との条件
固定資産	設備投資額、稼働率、売却可能性
借入	設備資金、運転資金、返済原資
税金	消費税、法人税、固定資産税等の支払
人件費	固定費化、配置転換、採用計画
撤退費用	違約金、原状回復、在庫処分、人員対応

資金繰り表を事業別に作るのは、なかなか難しいかもしれません。 それでも、少なくとも主要な事業については、売上、回収、仕入、支払、在庫、投資、借入返済を分解して見ておきたいところです。

「利益は出ているのに資金が残らない事業」は、ポートフォリオ上の重要な見直し対象になります。

事業ポートフォリオと金融機関説明

事業ポートフォリオの見直しは、金融機関への説明にも直結します。

金融機関は、決算書の利益だけを見ているわけではありません。 事業内容、業績、今後の見通し、資金使途、返済原資、保全、他行の状況などを、総合的に見ています。

融資を受けて成長投資を行う場合、金融機関に対して、次のことを説明できる状態にしておく必要があります。

• どの事業に投資するのか
• なぜその事業を伸ばすのか
• 既存事業との関係は何か
• 投資額はいくらか ・売上・利益・資金繰りへの影響はどうか
• 借入返済の原資は何か
• 不採算事業の見直しは進んでいるか
• 計画未達時の対応は何か
• 月次でどのようにモニタリングするか

金融機関にとって、事業ポートフォリオが整理されている会社は、資金使途と返済原資を理解しやすい会社です。 反対に、複数事業の採算が見えず、どの事業が資金を生み、どの事業が資金を消費しているのかを説明できない会社は、成長投資の説明そのものが難しくなってしまいます。

金融機関対応は、お願いではなく、説明です。 事業ポートフォリオの見直しは、その説明力を高めるための経営管理でもあるのです。

事業ポートフォリオとM&A・事業承継

事業ポートフォリオの整理は、M&Aや事業承継にも影響します。

買い手側のM&Aでは、「何のために買うのか」「どの事業を補完するのか」「買収後にどのような事業ポートフォリオになるのか」が重要になります。

明確な判断基準を持たないまま持ち込まれた案件に対応してしまうと、買収後に統合できない、収益貢献が見えない、資金負担が重い、といった問題が起こりやすくなります。

M&Aの現場では、経営戦略のなかにM&A投資戦略や買収予算を具体的に織り込めていない企業も少なくありません。その結果、明確な判断基準を持たないまま、案件ごとに都度対応してしまうという課題が生じます。計画的なプロセスを踏める体制を整えておくことが大切です。

また、売り手側では、不採算事業、遊休資産、簿外債務、契約、許認可、株主管理が整理されていないと、譲渡価格や契約条件に影響してきます。

中小M&Aにおいては、事前準備としての「見える化」「磨き上げ」が重要であり、株式や事業用資産等の整理・集約も論点になります。

事業承継でも、事情は同じです。 後継者に会社を引き継ぐ際、複数ある事業のうち、どれが収益源で、どれが資金負担で、どれに将来性があるのかが見えていなければ、後継者は判断のしようがありません。

事業承継は、単なる代表者の交代ではありません。経営の承継と支配権の承継を含む、長期的な経営課題です。承継に先立って、会社の現状、財務、契約、事業情報を整理しておくことが、後々大きな意味を持ってきます。

事業ポートフォリオを整理することは、将来の承継・M&A・外部資本活用の選択肢を広げることにもつながるのです。

事業の売却・切り出しを検討する視点

低収益事業やノンコア事業は、自社にとっては負担でも、他社にとっては価値がある場合があります。

たとえば、次のような事業です。

• 自社では成長投資できないが、他社なら販路を活かせる
• 自社では非中核だが、他社の主力事業に近い
• 人材・技術・顧客基盤に価値がある
• 設備は重いが、特定企業にはシナジーがある
• 地域拠点として価値がある
• 後継者は不在だが、事業自体は継続可能

多角化経営において事業間のシナジーが発揮されず、個々の事業価値の合計よりも企業全体の価値が低く見られてしまう状態では、不採算部門や子会社を、その事業に経営資源を集中したい企業に売却する、という選択肢も考えられます。

ただし、事業売却や会社分割は、単なる財務改善策ではありません。 従業員、取引先、契約、許認可、税務、会計、金融機関、株主との関係を、ひとつひとつ整理していく必要があります。

特に中小・中堅企業では、事業と経営者個人、資産、借入、保証、取引先関係が複雑に絡み合っていることがあります。 そのため、売却や切り出しを検討する場合には、できるだけ早い段階で論点を整理しておくことが重要になります。

PEファンドや外部資本との関係

事業ポートフォリオの見直しは、PEファンドや外部資本の活用とも関係してきます。

PEファンドは、単なる買い手や資金提供者ではありません。 事業承継、成長支援、資本再構築、ノンコア事業の切り出し、ガバナンス強化、業界再編といった場面に関わってくることがあります。

PEファンドには、大規模な資本提供、アドバイザーではなく当事者として事業成長を推進する役割、ガバナンスの徹底、そして業界再編の触媒、といった機能があります。活用機会としては、事業承継、資本再構築、ノンコア事業の切り出し、不振事業の立て直しなどが挙げられます。

外部資本を入れる場合、事業ポートフォリオの説明力は、いっそう重要になります。 外部株主は、次のような点を見ています。

• どの事業が成長を牽引するのか
• どの事業が安定収益を生むのか
• 低収益事業をどう扱うのか
• 資本効率は改善するのか
• 投資資金はどこに使われるのか
• 経営管理体制は整っているのか
• 事業別のKPIはあるのか
• 撤退・売却・再編の方針はあるのか

外部資本は、資金を得る手段である一方で、支配権、説明責任、ガバナンスにも影響してきます。 事業ポートフォリオが整理されていない会社は、外部資本との対話の場面でも苦労することになります。

事業ポートフォリオを見直す実務プロセス

ここからは、実際に中小・中堅企業が事業ポートフォリオを見直していく手順を、順を追って整理していきます。

ステップ1：事業の単位を決める

まず、何を「事業」として見るかを決めます。

会社によって、見るべき単位は異なります。

• 部門別
• 商品群別
• 店舗別
• 拠点別
• 顧客群別
• 地域別
• プロジェクト別
• 既存事業と新規事業
• 製造、販売、保守など機能別

ここで細かく分けすぎると、運用が続きません。 最初は、経営判断に影響する大きな単位で構いません。

ステップ2：事業別損益を作る

次に、事業別の損益を作ります。

最低限、次の形で整理します。

事業	売上	変動費	限界利益	固定費	直接利益
A事業
B事業
C事業

可能であれば、共通費配賦後の営業利益まで見ておきます。 ただし、撤退判断の際には、直接利益とキャッシュフローも必ず確認します。

ステップ3：事業別の資金負担を把握する

損益の次は、資金負担を把握します。

事業	売掛金	在庫	固定資産	借入関連	資金負担の特徴
A事業
B事業
C事業

厳密に分けられない場合は、概算で構いません。 ここで大切なのは、「この事業は利益だけでなく資金も生んでいるか」「この事業は売上の割に資金を固定していないか」を見ることです。

ステップ4：ROICまたは簡易資本効率を見る

続いて、事業別の資本効率を確認します。

簡易ROIC ＝ 事業別営業利益 ÷ 事業別投下資本

中小・中堅企業では、まずは簡易的に、次のような分母を使うと、実務に乗せやすくなります。

事業別投下資本 ＝ 売掛金 ＋ 在庫 ＋ 事業用固定資産 − 買掛金

正確な計算そのものよりも、事業ごとの比較に使えることのほうが重要です。

ステップ5：成長性を評価する

成長性は、売上の伸びだけで判断するものではありません。

次の要素を確認します。

• 市場規模
• 顧客ニーズ
• 競争環境
• 自社の強み
• 価格決定力
• リピート率
• 新規顧客獲得力
• 人材確保可能性
• 技術やノウハウの蓄積
• 規制や社会変化の影響

定性的な情報も必要ですが、できる限り数字に落とし込んでいきます。

成長性の論点	数字の例
需要	問い合わせ数、受注件数、顧客数
継続性	継続率、解約率、リピート率
価格力	単価推移、値引率
市場浸透	新規顧客比率、地域別売上
生産能力	稼働率、納期、受注残
人材	採用数、定着率、教育期間

ステップ6：リスクを整理する

最後に、事業ごとのリスクを整理します。

リスク	確認事項
顧客依存	特定顧客の売上比率
仕入依存	特定仕入先・外注先への依存
人材依存	特定人材がいないと回らない
設備依存	老朽化、更新投資、故障リスク
法務・契約	長期契約、違約金、許認可
品質	クレーム、返品、保証負担
資金	在庫、売掛、借入返済
市場	需要縮小、競争激化、代替品
管理	数字が追えない、責任者不明

法務・コンプライアンスリスクは、法務部門だけの問題ではありません。財務、経理、人事、生産、流通のいずれにも潜んでいます。不祥事や不正がなぜ起きるのか、なぜ防げないのか、そして事後の対応は適切だったのか。こうした視点で検討しておく必要があります。

事業ポートフォリオの見直しでは、利益が出ている事業であっても、リスクが大きすぎる場合には注意が必要です。

経営会議で確認すべき事業ポートフォリオ資料

事業ポートフォリオは、一度整理して終わりではありません。経営会議で継続的に見ていかなければ、意味がなくなってしまいます。

経営会議では、少なくとも次の資料を確認します。

資料	目的
事業別損益表	事業別の利益貢献を確認する
事業別売上・粗利推移	成長性と収益性の変化を見る
事業別売掛金・在庫表	資金負担を確認する
事業別固定資産一覧	設備負担と稼働状況を見る
主要KPI一覧	先行指標を確認する
投資案件一覧	どの事業に投資しているかを見る
不採算事業改善表	改善策と期限を追う
撤退・縮小検討表	判断保留事項を明確にする
資金繰り表	全社資金への影響を確認する
金融機関説明資料	外部説明との整合性を見る

経営計画は、経営ビジョンを達成するために作るものです。具体的な目標がなければ、社員は動きようがありません。また、しっかりした経営計画があれば、金融機関からの評価向上につながる場面もあります。

事業ポートフォリオを見直す経営会議では、毎回、次の問いを確認していきましょう。

• 伸ばす事業に資金と人材を配分できているか
• 安定収益事業の収益力は落ちていないか
• 改善対象事業のKPIは進んでいるか
• 不採算事業の改善期限は守られているか
• 撤退・縮小の判断を先送りしていないか
• 投資後の効果検証をしているか
• 資金繰りに無理が出ていないか
• 金融機関や後継者に説明できる状態か

事業ポートフォリオの見直しは、年に1回、決算のときだけ行うものではありません。 月次管理、予実管理、経営会議のなかで、継続的に確認していくべきものです。

事業ポートフォリオ見直しでよくある失敗

失敗1：売上の大きい事業を守りすぎる

売上規模の大きい事業は、どうしても会社の中心に見えてしまいます。

しかし、粗利率が低く、在庫や売掛金が重く、固定費も大きい場合、その事業は実のところ会社を圧迫している可能性があります。

売上が大きいから守るのではなく、利益、資金、資本効率、将来性を見て判断する。ここを徹底したいところです。

失敗2：赤字事業を情で続ける

創業時からの事業、先代が始めた事業、長年の取引先との事業は、どうしても見直しが難しくなります。

しかし、情だけで赤字事業を続けていると、やがて成長事業への投資余力を失ってしまいます。

続けるのであれば、その継続理由と改善期限を、はっきりさせておく必要があります。

失敗3：撤退コストを見ていない

不採算事業をやめれば利益が改善する、とは限りません。

撤退の際には、次のようなコストが発生することがあります。

• 在庫処分損
• 設備除却損
• リース解約違約金
• 賃貸借契約の原状回復費
• 従業員対応費用
• 取引先への補償
• 借入返済の継続
• 税務
• 会計処理
• 契約解除リスク

撤退を判断する際には、撤退後の損益と資金繰りを、必ず試算しておきましょう。

失敗4：成長事業に資金を集中しすぎる

成長事業への投資は重要です。しかし、過度に資金を集中させると、既存事業の安定性が崩れてしまうことがあります。

新規事業に資金を使いすぎて、既存事業の設備更新や人材育成が後手に回る。 成長投資の借入返済が重くのしかかり、資金繰りが硬直化する。

こうした状態は、避けなければなりません。

失敗5：数字の精度が低いまま判断する

事業ポートフォリオの見直しは、数字の信頼性が前提になります。

月次決算が遅い、部門別損益がない、在庫が合っていない、売掛金の回収状況が分からない、固定資産台帳と現場の実態が一致していない。

こうした状態のまま事業判断を下せば、誤った投資や撤退判断につながりかねません。

月次決算を活用するための土台には、経営者自身が会計を読める・使える状態になることがあります。最新の業績を見て経営に活かすには、月次決算を作り、それを読みこなすという壁を越えていく必要があるのです。

事業ポートフォリオの見直しは、経営判断であると同時に、管理体制を点検する機会でもあります。

専門家と整理すべき論点

事業ポートフォリオの見直しは、経営者だけで感覚的に進めるには、いささか重いテーマです。

特に、撤退、売却、投資、借入、事業承継、M&Aが絡む場面では、会計・税務・財務・法務・金融機関対応が複雑に関係してきます。

専門家とともに整理しておきたい主な論点は、次のとおりです。

領域	整理すべき論点
月次決算	事業別・部門別に利益を見られるか
管理会計	共通費配賦、直接利益、限界利益の設計
資金繰り	事業別の売掛金、在庫、設備、借入返済
ROIC	投下資本と収益性の関係
投資判断	投資額、回収期間、資金余力、撤退基準
不採算事業	改善可能性、撤退費用、資産処分
税務	事業譲渡、資産処分、設備除却、税制適用の影響
会計	減損、除却、引当、部門別損益の信頼性
金融機関	資金使途、返済原資、改善計画、説明資料
事業承継	後継者に引き継ぐ事業構成
M&A	売却可能性、DD対応、事業価値、PMI
内部管理	資料整備、契約、権限、業務フロー

財務・税務デューデリジェンスでは、過去の損益・キャッシュフローの実績、現在の財務状況、リスク、そして将来の事業計画の基礎情報を把握していきます。これはM&Aに限った話ではありません。事業ポートフォリオを見直す場面でも、事業別の数字の信頼性を確認する姿勢は同じように重要です。

専門家は、経営者の判断を代行する存在ではありません。 経営者が納得して判断を下せるように、数字、前提、選択肢、リスク、そして外部への説明の形を整える。そういう存在です。

事業ポートフォリオの見直しは、会社を小さくするためではない

事業ポートフォリオの見直しというと、不採算事業を削る、撤退する、縮小する、といった「守り」の印象が強く出てしまうかもしれません。

しかし、本質はむしろ逆です。

事業ポートフォリオを見直す目的は、会社を小さくすることではありません。 限られた資金、人材、設備、時間を、会社の将来にとってより重要な場所へ振り向けることです。

不採算事業を見直すのは、成長投資の余力を作るためです。 部門別採算を整えるのは、伸ばすべき事業を見つけるためです。 ROICを見るのは、資本を投じるべき場所を判断するためです。 資金繰りを見るのは、攻めの投資を続けられる会社にするためです。 金融機関に説明できる資料を作るのは、将来の選択肢を広げるためです。

守りを仕組みにしておくことで、攻めの判断はかえって強くなります。

事業ポートフォリオの見直しは、会社の未来に対する資金配分の意思決定です。 だからこそ、感覚ではなく、数字と事実に基づいて行う必要があるのです。

この記事の振り返り

論点	重要な考え方	実務で確認すべきこと
事業ポートフォリオ	複数事業の組み合わせと資源配分を見直す考え方	事業単位、商品群、拠点、顧客群の整理
売上規模の限界	売上が大きい事業が会社に貢献しているとは限らない	粗利、固定費、在庫、売掛金、設備負担
部門別採算	全社利益だけでは伸ばす事業・見直す事業が分からない	部門別損益、直接利益、共通費配賦
共通費配賦	配賦後利益だけで撤退判断をしない	やめたら消える費用、残る費用
ROIC	投下資本に対して稼げているかを見る	売掛金、在庫、固定資産、営業利益
4象限整理	収益性・資本効率と成長性で事業を分類する	主力成長、安定収益、改善対象、見直し
不採算事業	すぐ撤退ではなく、原因と改善可能性を分解する	価格、原価、固定費、資金、リスク
選択と集中	集中しすぎるとリスクが高まる場合もある	事業分散、顧客依存、市場変化
成長事業	投資には資金計画とKPIが必要	投資額、回収期間、撤退基準
資金繰り	利益が出ても資金を固定する事業がある	売掛金、在庫、借入返済、税金
金融機関説明	投資先事業と返済原資を説明できることが重要	資金使途、事業別計画、改善策
M&A・承継	事業構成が整理されている会社は選択肢が広がる	見える化、磨き上げ、事業価値
専門家活用	判断代行ではなく、前提と選択肢を整理する	会計、税務、財務、資料整備

事業ポートフォリオを数字で見直し、次の投資判断につなげたい方へ

事業ポートフォリオの見直しは、単なる不採算事業の整理ではありません。 会社の資金、人材、設備、時間をどこに配分し、どの事業で将来の利益と現金を作るのかを決める、重要な経営判断です。

売上はあるのに、利益が残らない。 どの事業が本当に儲かっているのか、よく分からない。 不採算事業を続けるべきか、迷っている。 成長事業に投資したいが、資金余力が見えない。 金融機関や後継者に、事業ごとの収益力を説明できない。 M&Aや事業承継を見据えて、会社の中身を整理したい。

こうした課題を抱えている場合は、部門別採算、資金繰り、ROIC、事業別KPI、投資計画を、一体で整えていく必要があります。

犬飼公認会計士・税理士事務所では、会計・税務・財務の視点から、事業別採算の見える化、資本効率の整理、不採算事業の検討、成長投資の判断、そして金融機関説明資料の整備を支援しています。

自社の事業ポートフォリオを数字で整理し、次にどの事業へ資金と人材を配分すべきかを、冷静に判断したい。そうお考えの方は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページより、お気軽にご相談ください。