経営改善計画・再生計画を作る考え方｜金融機関に説明できる数字と実行管理の整え方

返済負担が重い。資金繰りが苦しい。金融機関から、今後の見通しを説明してほしいと言われている。赤字や債務超過が続き、このまま通常どおりの返済を続けられるのか分からない。

こうした局面で必要になるのが、経営改善計画や再生計画です。

ただし、これらは「金融機関に提出するための書類」ではありません。もちろん、金融機関へ説明するための資料としての役割はあります。しかし本来の目的は別のところにあります。自社の財務実態、収益力、資金繰り、返済可能性、そして改善施策を整理し、経営者自身が現実的な打ち手を判断できる状態をつくること。これこそが計画づくりの核心です。

計画を作っただけで会社が良くなるわけではありません。むしろ、数字の前提が甘く、改善策が抽象的で、資金繰りと返済計画がつながっていない計画は、かえって金融機関からの信頼を下げてしまうこともあります。

大切なのは、厳しい現実を隠さないことです。どこで資金が詰まっているのか。どの事業で利益が出ていないのか。何を変えれば返済原資が生まれるのか。どの条件であれば事業を続けられるのか。これらを、数字と行動に落とし込んでいく作業が求められます。

本記事では、一般的な中小・中堅企業を対象に、経営改善計画・再生計画を作る際の考え方を整理します。なお、医療機関・医療法人に固有の制度、許認可、税務、再生論点については扱いません。

経営改善計画と再生計画は何が違うのか

経営改善計画と再生計画は、どちらも「会社を立て直すための計画」です。ただし、置かれている状況と、金融機関・債権者に求める支援の深さが異なります。

区分	経営改善計画	再生計画
主な局面	業績悪化、資金繰り悪化、返済負担の増加	過剰債務、債務超過、抜本的な金融支援が必要な局面
主な目的	収益改善、資金繰り改善、返済正常化	事業価値の維持、債務整理、金融支援、再生可能性の確保
金融支援	リスケ、新規融資、借換え、返済条件変更など	リスケ、DDS、DES、債務減免、スポンサー支援等を含むことがある
必要な分析	損益、資金繰り、借入返済、改善施策	財務実態、実態貸借対照表、清算価値、債務償還能力、事業価値
債権者調整	主に取引金融機関との調整	複数債権者間の公平性、経済合理性、手続選択が重要
実行管理	月次予実、資金繰り、行動計画の確認	計画履行、金融機関報告、追加支援要否、再生手続との接続

経営改善計画は、通常の経営計画よりも「金融機関に返済可能性を説明する」色合いが強くなります。一方で再生計画は、返済条件の見直しだけでは足りない局面のものです。事業価値を残すために、債務・資金・事業を一体で再構築していく計画だと考えてください。

なお、中小企業庁は、早期経営改善計画策定支援を次のように位置づけています。資金繰り管理や自社の経営状況の把握など、基本的な経営改善に取り組む中小企業者等が、認定経営革新等支援機関の支援を受けて、資金繰り計画やビジネスモデル俯瞰図、アクションプラン等を含む計画を策定する際の支援制度、という整理です。出典：中小企業庁｜早期経営改善計画策定支援

また、金融支援を伴う本格的な経営改善が必要な場合には、いわゆる405事業として経営改善計画策定支援が用意されています。現状分析、課題の明確化、対応策、アクションプラン、そして金融支援による資金繰り安定までを含む計画策定が想定されています。出典：中小企業庁｜経営改善計画策定支援

さらに事業再生の局面では、中小企業活性化協議会が関与することがあります。債務者の事業面・財務面を詳細に調査分析したうえで、事業計画の策定、金融支援策をめぐる債権者協議、再生計画の策定と実行までを支援する役割です。出典：独立行政法人中小企業基盤整備機構｜中小企業活性化協議会による支援

計画づくりの出発点は「希望」ではなく「財務実態」

経営改善計画・再生計画で最初に行うべきことは、将来の売上目標を置くことではありません。

まず必要なのは、現在の財務実態を正しく把握することです。

決算書や試算表の数字が、そのまま実態を表しているとは限りません。回収できない売掛金、売れない在庫、使っていない固定資産、時価が下がっている資産、簿外債務、未払いの税金や社会保険料、役員貸付金、関係会社への貸付金。こうしたものがある場合、帳簿上の純資産や利益だけを見ていると、判断を誤ってしまいます。

財務実態を整理するときは、少なくとも次の項目を確認します。

項目	確認すべき内容
売掛金	滞留、回収不能、回収条件、取引先別残高
在庫	滞留在庫、不良在庫、評価損、処分可能性
固定資産	実際に使用しているか、売却可能か、担保設定の有無
借入金	金融機関別残高、返済額、金利、保証、担保、保証協会付き融資
未払金	仕入、外注、人件費、家賃、リース、税金、社会保険料
関連当事者取引	役員貸付、役員借入、関係会社貸付、保証、私的支出混在
簿外債務	未計上費用、訴訟、保証債務、契約上の義務
資本	債務超過、自己資本、株主構成、増資可能性

財務実態を見ないまま計画を作ると、計画の上では改善しているのに、実際には資金が足りない、という事態が起こります。

特に再生計画では、実態貸借対照表が重要です。帳簿上の資産を回収可能額や処分可能額に見直し、負債も漏れなく整理したうえで、実質的にどれだけ債務超過なのかを把握します。これは債務減免を求める場合だけでなく、リスケジュールで再建できるかどうかを判断する場面でも欠かせません。

中小企業の事業再生等に関するガイドラインでも、中小企業者と金融機関等が共通認識のもとで事業再生等に取り組むことの重要性が示されています。令和8年3月改定版は、2026年4月1日から適用されています。出典：金融庁｜「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」及びQ&Aの一部改定について

収益改善策は「売上を増やす」だけでは足りない

経営改善計画でよく見られる失敗は、売上の増加を中心に計画を組み立ててしまうことです。

もちろん売上は重要です。しかし、資金繰りが苦しく、返済負担が重く、赤字が続いている会社で、根拠の薄い売上増加を前提にしてしまうと、計画全体の信頼性が崩れます。

金融機関が見たいのは、希望的な売上目標ではありません。どの収益構造を、どう変えていくのか。そこです。

収益改善策は、次のように分解して考えます。

改善領域	確認すべき論点	具体例
売上	数量、単価、顧客、商品、地域、営業効率	重点顧客の深耕、低採算売上の見直し、値上げ
粗利	原価率、外注費、仕入条件、歩留まり	仕入条件交渉、外注範囲見直し、ロス削減
固定費	人件費、家賃、役員報酬、広告費、管理費	拠点統廃合、固定費削減、契約見直し
部門別採算	事業別、商品別、取引先別、店舗別	不採算部門撤退、成長部門集中
在庫・債権	資金固定化、回収遅延、滞留在庫	在庫処分、回収条件変更、与信管理
投資	設備、人材、新規事業、広告	投資延期、回収可能性の再検証
価格	値上げ、値下げ、取引条件	顧客別採算を踏まえた価格改定

再生局面での収益改善は、単なる経費削減ではありません。事業として残す部分と、縮小・撤退すべき部分を見極める作業です。

不採算事業を続けたまま、全社の売上増加だけで改善しようとしても、資金の流出は止まりません。逆に、売上の規模は縮小しても、粗利率が改善し、固定費が下がり、資金繰りが安定するのであれば、再生の可能性は高まります。

過剰債務を抱える会社では、収益力を改善することで、金融機関との取引関係を正常化しやすくなります。ただし、収益改善だけでは過剰債務を解消できない場合もあります。そのときは、金融支援や債務整理まで含めた検討が必要になります。

資金繰り表は、計画の中心に置く

経営改善計画・再生計画では、損益計画だけでは不十分です。

利益が出る計画であっても、返済、税金、社会保険料、賞与、設備更新、在庫の増加、売掛回収の遅れによって、資金が足りなくなることがあります。現金取引と掛取引では入出金のタイミングが異なりますから、利益が出ていても資金の回収が遅れれば、黒字倒産は起こり得ます。だからこそ、利益計画だけでなく、資金計画が欠かせません。

計画に入れる資金繰り表では、少なくとも次の項目を確認します。

区分	主な内容
営業収入	売掛金回収、現金売上、前受金
営業支出	仕入、外注、人件費、家賃、経費
税金・社会保険	法人税、消費税、源泉所得税、社会保険料
投資支出	設備投資、修繕、システム、車両
財務収支	借入実行、元金返済、利息支払
特殊要因	資産売却、保険解約、補助金入金、役員借入
期末残高	月末現預金、最低必要手元資金

経営改善計画では、月次の損益計画と資金繰り表を連動させる必要があります。

たとえば売上増加を計画するなら、売掛金の増加と入金時期を反映しなければなりません。在庫を増やすなら、仕入の支払いが先行する可能性があります。固定費の削減を計画するなら、いつから支出が減るのか、退職金や解約違約金といった一時的な支出がないかも確認しておきます。

資金繰り表は、単なる添付資料ではありません。計画の実行可能性を判断する、中心的な資料です。

返済計画は「返したい金額」ではなく「返せる金額」で作る

金融機関に返済計画を示すとき、経営者はできるだけ誠意を見せようとして、無理な返済額を入れてしまうことがあります。

しかし返済計画は、「返したい金額」ではなく、「事業を続けながら返せる金額」で作る必要があります。

返済原資は、基本的には事業が生むキャッシュフローです。営業キャッシュフローから、税金、社会保険料、必要な設備更新、最低限の運転資金を差し引いたうえで、どれだけ返済に回せるかを考えていきます。

確認項目	見るべき内容
正常収益力	一過性要因を除いた営業利益・経常利益
税引後キャッシュフロー	利益から税金、運転資金増減、設備投資を考慮
最低手元資金	事業継続に必要な現預金水準
返済余力	下振れリスクを見込んだ返済可能額
金融機関別負担	残高割合、担保、保証、プロラタ返済等
返済再開時期	改善施策の効果が出る時期との整合性

複数の金融機関と調整する場面では、公平性が問題になります。各金融機関の負担が公平になるよう返済計画を検討するわけですが、たとえば借入残高に比例して返済額を配分する、プロラタ返済方式が用いられることがあります。

返済計画は、金融機関への約束です。無理な返済額を置けば計画未達が続き、かえって信頼を損ないます。返済可能額は保守的に見積もり、改善が進んだ段階で前倒し返済や条件の見直しを検討する。実務上は、その方が合理的です。

経営改善計画・再生計画に含めるべき内容

計画書の形式は、制度や支援機関によって異なります。それでも、実務上、最低限整理しておくべき内容は共通しています。

項目	内容
会社概要	沿革、事業内容、株主、役員、従業員、拠点、主要取引先
窮境原因	なぜ業績・資金繰りが悪化したのか
財務実態	実態貸借対照表、損益推移、資金繰り、借入一覧
事業分析	商流、収益構造、部門別採算、顧客別・商品別採算
改善施策	売上、粗利、固定費、在庫、債権、撤退・集中
数値計画	損益計画、貸借対照表計画、キャッシュフロー計画
資金繰り計画	月次資金繰り、資金不足時期、必要支援額
返済計画	返済原資、返済開始時期、金融機関別返済額
金融支援	リスケ、新規融資、借換え、条件変更等
アクションプラン	誰が、いつ、何を実行するか
モニタリング	月次確認、金融機関報告、差異分析、修正方針
経営者責任	役員報酬、私的支出、資産処分、株主責任、保証対応

経営改善計画策定支援では、ビジネスモデル俯瞰図、会社概要表、資金繰り実績表、具体的な施策と実施時期、アクションプラン、モニタリング計画、そして貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書といった計数計画、さらに金融支援を含む資料が想定されています。

また早期経営改善計画では、事実を俯瞰して収益の仕組みや商流を見える化し、経営課題と解決策、アクションプラン、損益計画、資金繰り表を整理することが重視されています。出典：中小企業庁｜早期経営改善計画策定支援

窮境原因を曖昧にしない

計画書のなかでも、とりわけ重要な部分の一つが窮境原因です。

資金繰りが悪化した理由を、「コロナの影響」「物価高」「人件費増」「売上減少」といった言葉だけで済ませてはいけません。それらは原因の一部ではあるかもしれません。しかし金融機関が本当に知りたいのは別のことです。会社として何を見誤り、どこで対応が遅れ、どの構造を変えれば再発を防げるのか。そこを知りたいのです。

窮境原因は、外部要因と内部要因に分けて整理します。

区分	例
外部要因	市場縮小、主要顧客の減少、仕入価格高騰、人手不足、為替、金利、災害
内部要因	低採算取引の放置、価格改定遅れ、過剰在庫、過大投資、固定費肥大化、管理不足
財務要因	借入過多、返済期間のミスマッチ、短期借入の固定化、税金滞納
管理要因	月次決算遅延、部門別採算不明、資金繰り表未作成、予実管理不足
経営判断要因	撤退判断の遅れ、投資判断の甘さ、役員報酬・関連会社取引の不透明さ

窮境原因を厳しく書くのは、経営者を責めるためではありません。原因を曖昧にすれば、改善策も曖昧になります。改善策が曖昧であれば、資金繰りも返済計画も信頼されません。

経営改善計画は、過去の失敗を美しく言い換えるための資料ではないのです。再発を防ぐための、管理資料です。

数値計画は、過去実績と改善施策の積み上げで作る

数値計画は、希望や勘で作るものではありません。

まず、過去3期から直近の月次までの実績を整理します。売上、粗利率、固定費、営業利益、経常利益、在庫、売掛金、買掛金、借入返済、税金支払を月次で確認し、どの数字が悪化しているのかを把握していきます。

そのうえで、改善施策ごとに効果を見積もります。

改善施策	数値への反映
値上げ	単価、数量減少リスク、粗利率
仕入見直し	原価率、支払条件、品質・納期リスク
不採算撤退	売上減少、粗利改善、固定費削減
人員配置見直し	人件費、外注費、生産性
家賃・拠点見直し	固定費削減、一時費用
在庫圧縮	資金回収、評価損、欠品リスク
売掛回収強化	入金サイト短縮、貸倒減少
設備投資延期	資金支出抑制、収益機会への影響

事業計画を分析する際には、収益計画、キャッシュフロー計画、貸借対照表計画を分けて検討します。そのうえで、過去実績との整合性、主要な前提条件、キードライバー、感応度分析、運転資本、設備投資、税金、人件費、他の計画との整合性を確認していくことが重要です。

金融機関向けの計画では、売上は保守的に見るべきです。急激な売上回復を前提にするなら、その根拠を具体的に示さなければなりません。既存顧客からの受注見込み、契約済みの案件、販売単価、数量、営業人員、設備能力、取引条件。ここまで説明できなければ、計画はどうしても希望的に映ってしまいます。

損益計画・貸借対照表計画・資金計画を分断しない

経営改善計画で多いのが、損益計画だけが作られ、貸借対照表や資金繰りとつながっていない、という問題です。

しかし、損益、資金、財務体質は一体のものです。

売上が増えれば、売掛金や在庫が増える可能性があります。利益が出ても、借入返済や税金で現金が減ることがあります。在庫を処分すれば資金は増えますが、評価損や粗利率の低下が起こることもあります。設備投資を止めれば資金は守れますが、生産性の改善が遅れる場合もあります。

計画は、次の3つ（と返済計画）をつなげて作ります。

計画	役割
損益計画	どの事業でどれだけ利益を出すか
貸借対照表計画	資産、負債、純資産がどう改善するか
資金計画	現金がいつ、どれだけ残るか
返済計画	生まれた資金から、どれだけ返済できるか

利益計画と資金計画の目的は、目前の数か月だけを見ることではありません。俯瞰的な視点で、将来の見通しを立てることにあります。

損益計画だけで「黒字化します」と示しても、金融機関への説明としては不十分です。黒字化した後、手元資金は増えるのか。借入金はどれだけ減るのか。債務超過は解消するのか。返済はいつから、いくら可能なのか。ここまでつながって初めて、計画は意味を持ちます。

金融支援の内容は、計画の結果として整理する

金融支援は、最初に決めるものではありません。

「返済を止めてほしい」「元金を減らしてほしい」「追加で融資をしてほしい」。こうした希望を先に置くのではなく、財務実態、資金繰り、改善施策、返済原資を整理した結果として、どの金融支援が必要になるのかを示していきます。

金融支援	検討する場面
元金返済猶予	改善策の効果が出るまで資金繰りを守る必要がある場合
返済額の減額	通常返済では資金が残らない場合
返済期間延長	キャッシュフローに合わせて返済負担を平準化する場合
借換え・一本化	借入本数や返済スケジュールが資金繰りを圧迫している場合
新規融資	改善計画実行に必要な運転資金・設備資金がある場合
DDS・DES	過剰債務や財務体質改善が必要な場合
債務減免	収益改善と返済猶予だけでは再生困難な場合

金融支援を伴う計画では、金融機関との合意形成が重要になります。複数の金融機関がある場合には、直接持ち回りで同意を得る方法や、バンクミーティングによって合意形成を図る方法があります。

ただし、金融支援は金融機関が当然に応じるものではありません。計画に実現可能性があり、返済原資が示され、債権者間の公平性が確保され、経営者が実行責任を負う。これらが前提になります。

モニタリングは、計画策定と同じくらい重要

経営改善計画・再生計画は、提出して終わりではありません。

計画の価値は、策定後の実行管理で決まります。計画時に検討した改善策が実行されているか。想定した効果が出ているか。資金繰りは計画どおりに推移しているか。これらを定期的に確認していく必要があります。

認定支援機関による経営改善計画策定支援でも、計画の策定と並んで、モニタリングが重要とされています。制度上の報告頻度とは別に、実務的には月次での予実分析や進捗管理が望まれます。

モニタリングでは、次の項目を毎月確認します。

確認項目	見るべき内容
売上	計画比、前年同月比、主要顧客別、受注残
粗利	原価率、外注費、値上げ効果、商品・部門別
固定費	削減策の実行状況、一時費用
営業利益	本業の改善状況
資金繰り	月末残高、入出金差異、支払遅延の有無
借入返済	計画返済額、金融機関別残高
税金・社会保険	滞納、分納、納付予定
アクションプラン	担当者、期限、進捗、未実行理由
重要リスク	主要顧客離脱、仕入停止、人材流出、設備故障

計画未達が出たときに重要なのは、言い訳ではなく修正です。

計画との差異は一時的なものなのか、それとも前提が崩れているのか。改善策を追加すべきなのか、返済条件の再見直しが必要なのか。事業撤退やスポンサー支援を検討すべきなのか。月次で早く判断するほど、残される選択肢は多くなります。

金融機関報告は「悪い情報を隠さない」ことが信頼になる

金融機関対応で避けるべきなのは、良い数字だけを報告し、悪い数字を後回しにすることです。

経営改善計画や再生計画の局面では、金融機関は計画どおりに進んでいるかを継続的に見ています。未達があること自体よりも、その原因を把握していないこと、報告が遅いこと、改善策が示されないこと。こちらの方が問題になります。

経営計画を作成している場合は、月次の目標利益計画や行動計画の実績、試算表の内容を金融機関に報告します。計画を下回るときには、あわせて改善策も伝えることが重要です。また、外部環境の変化などで計画変更が必要になった場合には、速やかに金融機関へ報告することが求められます。

金融機関報告では、次のような資料を定期的に整えます。

資料	内容
月次試算表	損益、貸借、主要科目の変動
資金繰り実績・予定	前月実績、当月予定、3か月先・6か月先の見通し
予実差異表	売上、粗利、固定費、利益、資金の差異
アクションプラン進捗表	実行済み、未実行、遅延理由、追加対応
借入金一覧	金融機関別残高、返済、条件変更状況
改善施策の効果	値上げ、撤退、固定費削減、在庫圧縮等の実績
リスク報告	主要取引先、税金、社会保険料、訴訟、設備、人材

報告は、金融機関に怒られないために行うものではありません。会社の現状を共有し、早めに支援の必要性や計画の修正を相談するために行うものです。

経営者責任を避けて計画は成立しない

経営改善計画・再生計画では、経営者責任の整理を避けて通れません。

これは、経営者を一方的に責めるという意味ではありません。会社が厳しい局面にある以上、金融機関、取引先、従業員に協力を求めるのであれば、経営者自身も一定の責任を示す必要がある、ということです。

経営者責任として検討される論点には、次のものがあります。

論点	確認内容
役員報酬	業績・資金繰りに照らして妥当か
私的支出	会社経費との混在がないか
役員貸付金	回収可能性、返済方針、資金流出の有無
関係会社取引	会社資金の流出、不透明な取引がないか
資産処分	遊休資産、不要資産、保険積立金等の活用
株主責任	減資、増資、スポンサー導入、支配権の見直し
経営体制	後継者、外部人材、管理体制の強化
経営者保証	保証解除、保証債務整理、再チャレンジ

経営者保証がある場合、影響を受けるのは会社の再生だけではありません。経営者個人の生活、資産、再チャレンジにも関わってきます。経営者保証に関する論点は、金融機関対応、事業承継、スポンサー支援、M&A、廃業判断とも結びついています。

計画のなかで経営者責任をどこまで明示するかは、会社の状況、金融支援の内容、債権者との関係、法的整理の有無によって変わります。個別の事情を無視して一律に判断するべきではありません。とはいえ、経営者自身の姿勢が計画の信頼性に影響することは、避けられない事実です。

よくある失敗は、計画が「実行できない資料」になること

経営改善計画・再生計画でよく見られる失敗を整理すると、次のようになります。

失敗例	問題点
売上回復だけで黒字化する計画	根拠が弱く、下振れ時に資金が詰まる
固定費削減が抽象的	いつ、誰が、何を削減するか分からない
資金繰り表がない	返済可能性を判断できない
借入一覧が不十分	金融機関別調整、公平性、担保・保証が見えない
月次実績と連動しない	実行後のモニタリングができない
改善策と数値計画がつながらない	施策の効果が検証できない
経営者責任が曖昧	金融機関・債権者に説明しにくい
計画未達時の対応がない	修正判断が遅れる
専門家任せ	経営者が自分の言葉で説明できない

計画は、外部の専門家が作る資料ではありません。経営者が実行する資料です。

専門家が支援できるのは、財務実態の把握、数字の整合性、金融機関への説明可能性、税務・会計上の論点整理、モニタリング体制の整備といった部分です。しかし、事業をどう変えるか、どの取引を残すか、どの費用を削るか、どの部門から撤退するか。これらを最終的に決めるのは、経営者自身です。

制度活用は「計画の質」を代替しない

経営改善・事業再生には、複数の支援制度や手続があります。経営改善計画策定支援、早期経営改善計画策定支援、中小企業活性化協議会、中小企業の事業再生等に関するガイドラインなどです。

ただし、制度を使えば改善できるわけではありません。制度はあくまで、計画策定、金融機関調整、モニタリング、専門家費用の一部支援などを後押しするものです。計画の中身が弱ければ、制度を使っても実行にはつながりません。

中小企業活性化協議会については、2026年3月26日に実施基本要領等の改定が公表されています。相談の早期化、支援メニューの適切な選択、出口の明確化、伴走支援体制の強化などが重視されています。出典：中小企業庁｜「中小企業活性化協議会実施基本要領」等を改定します

また、全国銀行協会が公表する中小企業の事業再生等に関するガイドラインは、中小企業者と金融機関等が互いの立場を理解し、共通認識のもとで事業再生等に取り組む方向性を示すものです。出典：全国銀行協会｜中小企業の事業再生等に関するガイドライン

制度を使うかどうかは、たしかに重要です。しかしそれ以前に問われるのは、自社の数字、資金、事業、債務、経営責任を整理できているか、ということです。

経営改善計画・再生計画は、会社を縛るものではなく、選択肢を残すもの

厳しい局面で計画を作ることは、経営者にとって気の重い作業です。

過去の判断を見直さなければなりません。金融機関に厳しい数字を説明しなければなりません。従業員、取引先、家族、後継者に影響する判断を迫られることもあります。

それでも、計画を作らずに資金繰りだけをつないでいくと、選択肢は少しずつ失われていきます。

資金が残っている段階であれば、収益改善、リスケジュール、新規資金、事業撤退、資産売却、スポンサー支援、M&A、私的整理、再チャレンジと、比較できる選択肢があります。資金が尽きてしまった後では、選べる道は限られてしまいます。

経営改善計画・再生計画は、会社を縛るための書類ではありません。現実を整理し、関係者に説明し、会社が取り得る選択肢を残すための、経営インフラなのです。

ご相談について

経営改善計画・再生計画を作る際には、損益計画だけでなく、財務実態、資金繰り、返済可能性、金融機関別の調整、税務・会計上の影響、経営者責任、モニタリング体制までを一体で整理する必要があります。

犬飼公認会計士・税理士事務所では、月次試算表、資金繰り表、借入金一覧、実態貸借対照表、部門別採算、改善施策、返済計画、金融機関報告資料の整理を通じて、経営改善計画・再生計画の前提づくりを支援しています。

返済条件の見直しを検討している。金融機関から計画の提出を求められている。赤字や債務超過の原因を整理したい。計画を作っても実行管理ができていない。そうした段階にあるなら、早めに、現在の数字と資料をもとにご相談ください。

重要ポイントの振り返り

論点	重要ポイント
計画の目的	金融機関提出のためだけでなく、経営者が判断できる状態を作ること
経営改善計画	収益改善、資金繰り改善、返済正常化を目指す計画
再生計画	過剰債務や債務超過を踏まえ、事業価値と金融支援を整理する計画
財務実態	売掛金、在庫、固定資産、未払金、簿外債務、借入を実態ベースで確認する
窮境原因	外部要因だけでなく、内部要因、財務要因、管理要因、経営判断要因を整理する
収益改善策	売上増加だけでなく、粗利、固定費、部門別採算、在庫、債権、撤退判断まで見る
資金繰り	損益計画だけでは不十分で、月次資金繰り表を計画の中心に置く
返済計画	返したい金額ではなく、事業継続しながら返せる金額で作る
金融支援	財務実態と返済原資を整理した結果として必要な支援を示す
モニタリング	計画策定後の月次予実、資金繰り、行動計画、金融機関報告が重要
金融機関報告	悪い情報を隠さず、差異原因と改善策を早く共有する
経営者責任	役員報酬、私的支出、資産処分、保証、株主責任、経営体制を整理する
専門家活用	弁護士・公認会計士・税理士等の役割を分け、法務・財務・税務・資金を一体で見る
早期対応	資金が残っている段階ほど、改善、再生、撤退、M&A等の選択肢を比較しやすい