リスケジュールを検討する前に整理すべきこと｜返済猶予ではなく「改善計画」として考える

借入金の返済が重く、毎月の資金繰りが苦しい。売上や粗利は回復しつつあるのに、過去の借入返済が手元資金を圧迫している。納税や社会保険料、仕入、給与、外注費を支払うと、金融機関への返済原資が残らない。追加の借入を相談しても、「まず返済計画を見直す必要がある」と言われてしまう。

こうした局面で検討されるのが、借入金のリスケジュールです。

リスケジュールとは、一般に既存借入金の返済条件を見直すことをいいます。元金返済の一時猶予、返済期間の延長、毎月返済額の減額などが典型的なかたちです。

ただ、誤解していただきたくないのは、リスケジュールは「返済を止めてもらう手続」ではないということです。「金融機関にお願いすれば何とかなる」という性質のものでもありません。

リスケジュールとは、会社の資金繰りを一時的に改善し、事業の立て直しに取り組む時間を確保するための経営判断です。そのためには、返済原資、資金繰り表、改善計画、金融機関への説明、複数行との調整、そして実行後のモニタリングまでを、一体のものとして整理しておく必要があります。

返済が苦しくなってから慌てて駆け込むのではなく、そもそも返済条件を見直すべき状態にあるのか、まず何を整理すべきなのかを、ここで一度冷静に確認していきましょう。

リスケジュールは「資金繰りの時間を買う」判断である

リスケジュールの本質は、返済を免除してもらうことではありません。

毎月の元金返済を一時的に抑えることで事業を継続するための資金を確保し、その間に収益力・資金繰り・財務体質の改善へ取り組む。これがリスケジュールの目的です。

たとえば、毎月300万円の元金返済があり、営業活動から生み出せる資金が月150万円しかないとします。差額の150万円は、手元資金を取り崩すか、新たな借入で補うほかありません。この状態が続けば、いずれ資金は尽きてしまいます。

ここで元金返済を一定期間抑えられれば、給与、仕入、外注費、税金、社会保険料といった事業継続に欠かせない支払いを守りながら、改善策を実行する時間を確保できます。

ただし、返済を猶予してもらっても、事業そのものが資金を生み出せなければ、問題は先送りされるだけです。

だからこそ、リスケジュールは「返済を止めるための交渉」ではなく、「返済できる会社に戻すための計画」として考える必要があるのです。

まず確認すべきは、返済原資が本当に足りているか

リスケジュールを検討する前に、最初に確認すべきことがあります。毎年の返済額が、会社の返済原資を上回っていないか、という点です。

返済原資は、実務上、税引後利益に減価償却費を加えた金額を一つの目安として見ます。資金支出を伴わない減価償却費を足し戻すことで、会社が事業からどの程度の返済可能資金を生み出しているかを把握できるためです。

この合計額が長期借入金元本の年間返済額を下回っているなら、返済原資が不足している状態と考えたほうがよいでしょう。

簡略化すると、次のように見ていきます。

確認項目	見方
税引後利益＋減価償却費 ＞ 年間元本返済額	返済原資は概ね足りている可能性がある
税引後利益＋減価償却費 ＜ 年間元本返済額	本業で稼ぐ資金だけでは返済が重い
営業キャッシュフローが継続的にマイナス	返済以前に、事業収支の改善が必要
追加借入で返済を続けている	借入で借入を返している可能性がある
税金・社会保険料の未納が増えている	資金繰りはすでに危険水準に入っている可能性がある

ここで大切なのは、「返済が苦しい」という感覚を、数字で確認することです。

返済額そのものが重いのか。利益率が低いのか。在庫や売掛金に資金が固定化しているのか。固定費が過大なのか。あるいは借入総額が事業規模に対して大きすぎるのか。

同じ資金繰り悪化でも、その原因によって取るべき対応はまったく異なります。

「一時的な資金不足」か「返済能力の低下」かを分ける

リスケジュールを検討する前に、もう一つ整理しておきたいのが、資金不足の性質です。

資金不足には、一時的なズレによるものと、構造的な返済能力の低下によるものがあります。両者は分けて考える必要があります。

一時的な資金不足

大口売掛金の入金遅延、季節的な仕入の増加、賞与・納税月の資金負担、補助金入金までのつなぎ。こうしたケースは、一定期間が過ぎれば資金の回復が見込めます。

この場合は、短期つなぎ資金や入金の前倒し、支払時期の調整、短期借入などで対応できる可能性があり、必ずしもリスケジュールまで進むとは限りません。

構造的な返済能力の低下

一方で、営業利益が継続的に不足している、粗利率が低下している、固定費が重い、過剰在庫や滞留債権が増えている、借入残高が事業規模に対して過大になっている。こうした状態は、構造的な問題です。

ここで追加借入だけに頼ると、返済負担はさらに重くなりかねません。リスケジュールを含む返済条件の見直しと、収益力の改善を、一体で検討する必要があります。

事業再生の局面では、資金繰りが厳しいなかで金融機関に返済を待ってもらい、その時間を使って事業上の問題点を把握し、改善策を実行することに意味があります。収益力の改善が伴わなければ、過剰債務の問題は解決しません。

リスケジュールの前に作るべき資金繰り表

リスケジュールを検討する段階では、資金繰り表は必須です。

しかも、単に「今月足りるか」を見るだけの表では足りません。

最低でも直近3か月、できれば12か月程度の資金繰り見通しを作成し、リスケジュールをした場合としない場合を比較する。ここまでやって、はじめて判断材料になります。

資金繰り表で確認すること	確認内容
返済継続ケース	今の返済を続けた場合、何月に資金不足が生じるか
元金返済猶予ケース	元金返済を一定期間猶予した場合、資金繰りは回るか
減額返済ケース	返済額を一部減らした場合、手元資金は維持できるか
改善策反映ケース	粗利改善、固定費削減、在庫圧縮等を反映した場合どうなるか
下振れケース	売上未達、回収遅延、追加費用発生時に耐えられるか

資金繰り管理が成り行きになっている会社では、ある日突然資金が足りなくなって金融機関に駆け込む、という事態に陥りがちです。資金繰り表を作る目的は、資金調達が必要になる時期を前もって把握し、収支バランスに問題がないかを検討することにあります。

リスケジュールを検討する場合、資金繰り表には次の項目を必ず織り込みます。

• 売上入金予定
• 売掛金回収予定
• 仕入・外注費の支払予定
• 給与・賞与
• 家賃、リース料、保険料、通信費
• 税金、社会保険料
• 借入金返済
• 設備投資支出
• 役員報酬、役員借入返済
• 金融機関別の元金・利息支払
• 支払猶予後の返済再開時期
• 改善策による資金効果

リスケジュールの相談で重要なのは、「返済を止めれば当面は足ります」ではありません。「返済条件をこのように見直せば、事業改善に必要な支払いを確保でき、将来の返済再開も見込めます」と、根拠をもって説明できることです。

リスケジュール前に整理すべき借入金一覧

資金繰り表と並んで重要なのが、借入金一覧です。

複数の金融機関から借入がある場合、どの金融機関に、いくら、どのような条件で借りているのか。これを整理しないまま相談に臨むことは避けてください。

最低限、次の項目は一覧にしておきます。

項目	確認内容
金融機関名	銀行、信用金庫、日本政策金融公庫、商工中金等
借入残高	現在の元本残高
当初借入額	借入時の金額
借入日・最終期日	借入開始日と返済期限
毎月返済額	元金・利息の内訳
資金使途	運転資金、設備資金、納税資金、コロナ関連資金等
担保	不動産、預金、売掛債権、動産等
保証	信用保証協会、経営者保証、第三者保証
返済方法	元金均等、元利均等、期日一括、当座貸越等
既存条件変更の有無	過去にリスケをしているか
返済優先・約定	特約、コベナンツ、担保設定状況

金融機関は融資審査において、債務者評価、融資案件の事情、資金使途・融資形態・返済原資、保全面、他行の状況、資金調達余力などを見ています。であれば、リスケジュールを相談する側も、自社の借入状況と他行の状況を整理しておくのが筋でしょう。

たとえば、ある金融機関だけに返済を続け、別の金融機関だけに返済猶予を求める。こうした対応は、公平性の問題を生みます。複数行と取引している場合は、全体の借入状況を前提に、どの金融機関へどのような条件変更を依頼するのかを整理しておく必要があります。

「全行対応」が必要になる理由

複数の金融機関から借入がある会社では、リスケジュールは原則として全体調整の問題になります。

メインバンクだけに相談すればよい、というものではありません。

もちろん、最初の相談相手はメインバンクになることが多いでしょう。しかし、実際に返済条件を変更する段階では、ほかの取引金融機関、信用保証協会付き融資、日本政策金融公庫、商工中金、リース会社など、関係者の範囲を整理する必要があります。

複数の金融機関との合意形成では、持ち回りで同意を得る方法や、バンクミーティングによる方法があります。経営改善計画では、経営改善に必要な範囲の金融機関から同意を得ることが重要になります。

そして、金融機関が何より重視するのは、公平性です。

ある銀行だけが返済猶予を受ける。別の銀行には通常どおり返済を続ける。担保のある銀行だけを優遇する。メインバンクにだけ負担を寄せる。保証協会付き融資だけを別扱いにする。

こうした対応は、金融機関どうしの不信につながりかねません。

ですから、リスケジュールを検討する際は、借入残高の割合、担保・保証、既存取引、資金使途、返済原資、今後の支援可能性を踏まえ、どの範囲の金融機関に、どのような条件変更を依頼するのかを整理しておく必要があります。

プロラタ返済という考え方

複数行調整では、プロラタ返済という考え方が使われることがあります。

プロラタ返済とは、金融機関ごとの借入残高の割合に応じて返済額を配分する考え方です。

たとえば、年間の返済可能額が240万円で、借入残高の割合がA銀行50％、B銀行30％、C信用金庫20％であれば、返済額をA銀行120万円、B銀行72万円、C信用金庫48万円といった形で配分します。

実務では、経営改善計画上のフリーキャッシュフローをもとに、下振れリスクを考慮したうえで返済可能額を設定し、借入残高の割合に応じて各行への返済計画を組んでいきます。

もちろん、すべての案件が単純なプロラタ返済になるわけではありません。担保、保証、資金使途、金融機関の立場、既存の支援状況などによって、調整が必要になります。

大切なのは、金融機関ごとの負担をどう考えたのかを、自分の言葉で説明できることです。

改善計画なしのリスケジュールは危うい

リスケジュールを申し入れる際に、もっとも避けたいのは、資金繰り表だけを持って「返済を止めてください」と依頼することです。

金融機関が知りたいのは、返済を止める必要があるかどうかだけではありません。

• なぜ資金繰りが悪化したのか
• 今後、収益力は改善するのか
• どの支出を見直すのか
• 在庫や売掛金は圧縮できるのか
• 不採算事業はどうするのか
• 経営者自身は何をするのか
• いつ、どの程度、返済を再開できるのか
• 計画が未達となった場合にどう対応するのか

これらを示すものが、改善計画です。

経営改善計画には、ビジネスモデル俯瞰図、会社概要、資金繰り実績、具体的施策、アクションプラン、モニタリング計画、資産保全表、そして貸借対照表・損益計算書・キャッシュフロー計算書などの計数計画を含めることが、実務上想定されています。

リスケジュールは、改善計画とセットでなければ、単なる返済の先送りに終わってしまいます。

改善計画で整理すべき5つの柱

改善計画は、分厚い資料を作ればよいというものではありません。

金融機関と会社が同じ前提で対話できるよう、次の5つを明確にすることが重要です。

1. 現状認識

売上、粗利、営業利益、経常利益、資金繰り、借入残高、債務超過の有無、税金・社会保険料の未納、在庫、売掛金、買掛金を整理します。

ここでは、良く見せることよりも、正確に示すことが何より大切です。

2. 悪化原因

売上減少なのか、粗利率の低下なのか、固定費の過多なのか、過剰在庫なのか、売掛金の回収遅延なのか、過去投資の失敗なのか。原因を切り分けます。

原因が曖昧な計画は、改善策も曖昧になります。

3. 改善施策

価格改定、粗利改善、原価見直し、外注費の見直し、固定費削減、在庫圧縮、回収強化、不採算事業の縮小・撤退、遊休資産の売却などを整理します。

「売上を増やす」だけでは不十分です。誰が、いつまでに、何を実行するのか。そこまで落とし込みます。

4. 資金計画・返済計画

改善施策を反映した資金繰り表を作成し、返済可能額を示します。

ここで重要なのは、希望的な返済額ではなく、事業から実際に生み出せる資金に基づく返済額であることです。

5. モニタリング

計画は、作って終わりではありません。

月次試算表、資金繰り表、売上・粗利、固定費、在庫、売掛金、返済実績を確認し、計画との差異とその対応策を金融機関に報告する体制が必要です。

金融機関には、月次の目標利益計画や行動計画の実績、試算表、計画未達時の改善策を報告し、外部環境の変化で計画変更が必要になった場合は、速やかに報告することが望まれます。

早期経営改善計画と経営改善計画をどう使い分けるか

リスケジュールを検討する局面では、早期経営改善計画や経営改善計画策定支援の活用も選択肢になります。

中小企業庁は、2026年5月1日適用の見直しとして、金融機関が支援する早期経営改善計画策定支援について、金融機関が実施する伴走支援を補助対象に追加し、計画に実態貸借対照表を加えることなどを公表しています。あわせて、経営改善計画策定支援の通常枠についても、策定する計画への数値基準の導入や、対象となる金融支援の見直しが示されています。

出典：中小企業庁｜早期経営改善計画策定支援（Vアップ事業）及び経営改善計画策定支援（405事業）の手引き・FAQ等を改定等します

早期経営改善計画は、比較的早い段階で自社の課題を整理し、金融機関と共有するために有効です。一方、リスケジュールや新規融資など、金融支援を伴う本格的な計画では、経営改善計画策定支援を検討する場面が出てきます。

中小企業庁の経営改善計画策定支援のページでは、2026年5月以降の利用申請分について、関連する手引きや通常枠マニュアル・FAQが掲載されています。計画策定支援・伴走支援では、収益力改善支援に関する実務指針に沿った取組が求められています。

出典：中小企業庁｜経営改善計画策定支援

なお、制度の名称、対象要件、補助対象、必要書類、運用は改定されることがあります。実際に活用する場合は、最新の公式情報と、中小企業活性化協議会や認定経営革新等支援機関などへの確認が必要です。

中小企業活性化協議会へ相談すべき局面

リスケジュールが単独行との相談だけでは済まない場合、複数の金融機関との調整が必要な場合、あるいは事業再生に近い段階に入っている場合は、中小企業活性化協議会への相談を検討します。

中小企業活性化協議会は、国が47都道府県に設置した公正中立な機関であり、収益力改善、事業再生、廃業・再チャレンジといった経営課題に対する支援を行っています。

出典：中小機構｜中小企業活性化協議会による支援

また中小企業庁は、中小企業活性化協議会のソリューションとして、収益力改善支援、早期経営改善計画策定支援、プレ再生支援・再生支援、経営改善計画策定支援、再チャレンジ支援を示しています。

出典：中小企業庁｜中小企業活性化協議会

すべてのリスケジュールで協議会を利用するわけではありません。

しかし、次のような場合は、早めに相談を検討すべきです。

• 複数の金融機関との調整が必要である
• メインバンクだけでは判断が進まない
• 税金・社会保険料の未納がある
• 債務超過である
• 返済猶予後も、返済再開の見通しが弱い
• 抜本的な事業の見直しが必要である
• 経営者保証や個人資産への影響が不安である
• 将来的に、事業再生、廃業、M&Aも含めた選択肢を整理する必要がある

相談が遅れるほど、選択肢は狭くなっていきます。

中小企業の事業再生等に関するガイドラインとの関係

リスケジュールが単なる条件変更を超えて、事業再生に近い論点を含む場合には、「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」の考え方も重要になってきます。

全国銀行協会は、このガイドラインについて、経営改善に取り組む中小企業者が難局を乗り切り、持続的な成長へ進むためには、債務者である中小企業者と債権者である金融機関等がお互いの立場を理解し、共通認識のもとで一体となって事業再生等に取り組むことが重要だ、と説明しています。

出典：全国銀行協会｜中小企業事業再生等ガイドライン

金融庁のページでは、「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」およびQ&Aについて、令和8年3月16日に一部改定が公表されています。

出典：金融庁｜「中小企業の事業再生等に関するガイドライン」について

このガイドラインは、すべての中小企業に直ちに適用されるものではありません。

しかし、リスケジュール、金融機関との調整、事業再生、経営者保証、廃業・再チャレンジの検討に入る場合には、その時点の公式情報を確認しながら進めていく必要があります。

経営者保証も同時に整理する

リスケジュールを検討する会社では、経営者保証の問題も避けて通れないことがあります。

返済条件を変更すると、金融機関との関係は、通常時とは異なる段階へ入ります。既存保証、新規保証、保証協会、担保、個人資産、法人と個人の資金貸借などを、あわせて整理しておかなければなりません。

金融庁は、経営者保証に依存しない融資慣行の確立に向けた施策などについて情報を公表しており、経営者保証に関するガイドライン、廃業時の保証債務整理、事業承継時の特則などに関する情報を掲載しています。

出典：金融庁｜経営者保証に依存しない融資慣行の確立に向けた施策等について

リスケジュールを検討する前には、次の点を確認しておきます。

• 経営者保証が付いている借入はどれか
• 担保提供している資産は何か
• 法人と個人の資金貸借は整理されているか
• 役員貸付金・役員借入金はあるか
• 個人資産を会社資金に投入していないか
• 保証解除の可能性を検討できる管理体制か
• 廃業や事業再生に進む場合、保証債務への影響はどうなるか

経営者保証は、単なる金融機関との条件交渉ではありません。会社と経営者個人のリスクを分ける、重要な論点です。安易に判断せず、必要に応じて専門家とともに整理しておく必要があります。

リスケジュールを検討する前の相談資料

金融機関や専門家に相談する前に、最低限、次の資料を整えておきます。

資料	目的
直近試算表	現在の業績・財務状態を確認する
過去3期分の決算書・申告書	業績推移、財務体質、税務状況を見る
月次推移表	売上、粗利、固定費、利益の変化を見る
資金繰り実績表	過去の資金の流れを確認する
資金繰り予定表	今後の資金不足時期と金額を見る
借入金一覧表	金融機関別の残高・返済条件を整理する
返済予定表	毎月・年間の返済負担を把握する
売掛金・買掛金一覧	回収遅延・支払負担を確認する
在庫一覧・滞留在庫資料	資金固定化の状況を見る
税金・社会保険料の納付状況	未納・猶予・分割納付の有無を確認する
担保・保証一覧	金融機関調整と経営者保証の論点を整理する
改善施策一覧	何を実行して資金を生み出すかを示す
経営者の方針メモ	会社をどう立て直すかを説明する

金融機関が求めているのは、利益が出ている月の月次決算だけではありません。正確な月次決算です。業績が悪い月でも、継続して現況を伝えること。それが、金融機関との対話の前提になります。

資料を整える目的は、体裁を整えることではありません。事実を同じ土俵に乗せ、会社、金融機関、専門家が同じ前提で判断できるようにすることです。

金融機関へ説明すべき内容

リスケジュールを相談する際は、次の順番で説明できるように準備します。

1. なぜ返済条件の見直しが必要なのか

資金繰り表をもとに、現行の返済を続けた場合の資金不足の時期と金額を示します。

「苦しい」ではなく、「何月に、いくら不足する」と説明します。

2. 資金繰り悪化の原因は何か

売上減少、粗利低下、固定費の増加、在庫の増加、回収遅延、過去の投資、返済負担などを切り分けます。

原因が複数ある場合は、金額のインパクトが大きい順に整理します。

3. 会社として何を改善するのか

金融機関に負担を求める前に、会社自身の改善策を示します。

役員報酬の見直し、固定費の削減、不採算取引の見直し、在庫圧縮、遊休資産の売却、価格改定、回収強化など、具体的な施策が必要です。

4. どの条件変更を依頼するのか

元金返済の猶予なのか、返済額の減額なのか、返済期間の延長なのか、期日一括返済の更新なのか。依頼内容を明確にします。

あわせて、期間も示します。「当面」ではなく、「6か月」「1年」「計画期間中」といった前提を置きます。

5. いつ返済を再開できるのか

返済再開の時期、返済可能額、返済原資を示します。

返済可能額は、希望ではなく、改善後の資金繰り表から導き出します。

6. どのように報告するのか

月次試算表、資金繰り表、改善施策の進捗、予実差異、資金残高を、どの頻度で金融機関へ報告するのかを示します。

リスケジュールは、申し入れて終わりではありません。実行後のモニタリングこそが本番です。

リスケジュールでやってはいけないこと

リスケジュールの局面では、対応を誤ると、金融機関との信頼関係を損なってしまうことがあります。

とりわけ避けたいのは、次のような対応です。

• 一部の金融機関だけに相談し、他行への説明を後回しにする
• 資金繰り表を作らず、口頭で「苦しい」と説明する
• 実現可能性の低い売上回復計画を前提にする
• 税金・社会保険料の未納を隠す
• 役員貸付金や関係会社貸付金を説明しない
• 担保・保証の状況を整理しない
• リスケ期間中に、不要不急の投資を行う
• 金融機関に提出した計画と、社内の実態が違っている
• 月次報告を怠る
• リスケ後も、改善策を実行しない

金融機関は、悪い情報そのものだけを問題にしているわけではありません。

悪い情報を把握していないこと、説明しないこと、改善策がないこと。問題視されるのは、こちらのほうです。

厳しい局面ほど、数字と事実を隠さず、整理して説明する姿勢が問われます。

リスケジュール後に必要なモニタリング

リスケジュールが認められたとしても、それはゴールではありません。

むしろ、そこからが本当のスタートです。

リスケジュール後は、少なくとも次の項目を毎月確認します。

モニタリング項目	確認内容
売上高	計画比・前年同月比・主要取引先別
粗利率	価格、原価、仕入、外注費の変化
営業利益	本業で利益が出ているか
経常収支	本業の資金収支が改善しているか
資金残高	最低手元資金を維持できているか
売掛金	回収遅延・滞留債権が増えていないか
在庫	過剰在庫・滞留在庫が減っているか
買掛金	支払遅延や条件変更が発生していないか
税金・社会保険料	納付計画どおりに支払えているか
改善施策	アクションプランが実行されているか
返済可能額	計画どおり返済を再開できるか
計画差異	未達原因と追加対応を整理しているか

モニタリングは、金融機関のためだけに行うものではありません。

経営者自身が、会社が本当に立ち直っているのかを判断するために行うものです。

リスケジュールを検討すべきサイン

次のような状態があるなら、早めにリスケジュールを含む返済条件の見直しを検討し始めるべきです。

• 年間の元金返済額が、税引後利益＋減価償却費を上回っている
• 営業キャッシュフローが継続的にマイナスである
• 毎月の返済後に、給与・仕入・税金の支払いが苦しい
• 追加借入で、既存借入を返済している
• 税金・社会保険料の支払いが遅れ始めている
• 売掛金の回収遅延が増えている
• 在庫が増え、現金化できていない
• 役員借入や個人資金の投入で資金繰りをつないでいる
• 金融機関への月次報告ができていない
• 資金繰り表で、3か月以内に資金不足が見えている

これらのサインがあるにもかかわらず相談を先延ばしにすると、選択肢はどんどん狭まっていきます。

専門家に相談すべきタイミング

リスケジュールを検討する局面では、会計・税務・財務・金融機関対応・事業改善が、同時に絡み合います。

専門家に相談すべきなのは、リスケジュールを決めた後ではありません。リスケジュールが必要かどうかを判断する、その前の段階です。

とくに、次のような場合は早めにご相談ください。

• 返済が重いが、リスケが必要なのか判断できない
• 資金繰り表を作っても、金融機関に説明できる水準になっていない
• 複数の金融機関との調整が必要である
• 返済原資がどれだけあるのか分からない
• 改善計画を作る必要がある
• 税金・社会保険料の未納がある
• 経営者保証や担保への影響が不安である
• 金融機関から経営改善計画を求められている
• 中小企業活性化協議会や405事業の活用を検討したい
• リスケ後のモニタリング体制を整えたい

専門家の役割は、経営判断を代行することではありません。

返済原資を確認し、資金繰り表を整え、改善の可能性を見極め、金融機関に説明できる数字と資料を作る。そして、経営者が納得して判断できるよう、選択肢とリスクを整理する。それが、専門家の役割です。

まとめ

リスケジュールは、単なる返済猶予ではありません。

会社が事業を継続し、収益力を改善し、将来の返済能力を回復するための時間を確保する、経営判断です。

そのためには、次の整理が欠かせません。

• 返済原資は足りているか
• 資金繰り表のうえで、いつ資金不足が起きるか
• その資金不足は、一時的か、構造的か
• どの金融機関に、どのような条件変更を依頼するか
• 全行対応が必要か
• 改善計画は実現可能か
• 返済再開の見通しはあるか
• モニタリング体制は整っているか
• 税金・社会保険料、経営者保証、担保の論点は整理できているか

これらを整理しないままリスケジュールを申し入れると、金融機関との対話は難しくなります。

逆に、早い段階で数字と事実を整理し、改善計画と資金繰り表をもとに説明できれば、金融機関との対話の土台は作れます。

犬飼公認会計士・税理士事務所では、返済原資の確認、資金繰り表の作成、借入金一覧の整理、経営改善計画の検討、金融機関への説明資料の整備、そしてリスケジュール後の月次モニタリングまで、会社の実情に合わせて支援しています。

返済が重く資金繰りに不安がある、リスケジュールを検討すべきか判断できない、金融機関に説明できる改善計画を整えたい。そうした場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページよりご相談ください。

早く整理するほど、会社に残せる選択肢は多くなります。

振り返り

論点	整理すべきこと
リスケジュールの意味	返済免除ではなく、返済条件を見直して改善時間を確保する経営判断
返済原資	税引後利益＋減価償却費と、年間元金返済額を比較する
資金繰り表	現行返済、返済猶予、改善策反映後の資金繰りを比較する
借入金一覧	金融機関別の残高、返済額、担保、保証、資金使途を整理する
資金不足の原因	一時的なズレか、構造的な返済能力低下かを分ける
全行対応	複数金融機関がある場合、公平性と合意形成を考える
プロラタ返済	借入残高割合に応じた返済配分を検討する場合がある
改善計画	現状認識、悪化原因、改善施策、資金計画、モニタリングを示す
金融機関説明	なぜ必要か、何を改善するか、いつ返済再開できるかを説明する
税金・社会保険料	未納や猶予状況を隠さず、資金繰りに織り込む
経営者保証	担保、保証、法人個人の分離、個人資産への影響を確認する
モニタリング	月次試算表、資金繰り表、改善施策の進捗を継続確認する
専門家相談	リスケを決めた後ではなく、必要性を判断する前に相談する