買収後の追加投資・設備投資を資金計画に織り込む｜M&A後に資金不足へ陥らないための実務視点

M&Aの資金計画では、買収代金、専門家費用、既存借入の整理、そして運転資金までは丁寧に検討されることが多いものです。ところが、「買った後に必要になる投資」だけは、なぜか後回しになりがちです。

しかし実務の現場で本当に資金繰りを圧迫するのは、買収代金そのものではありません。クロージングを終えてから次々と見えてくる追加投資であることが、少なくないのです。

たとえば、次のようなものです。

• 老朽化した設備の更新
• 古い会計・販売管理システムの入替え
• 在庫水準の引上げ
• 人材採用や処遇改善
• 工場・店舗・倉庫の改修
• 安全・品質・情報セキュリティへの対応
• 管理部門の整備
• 買主グループとの業務統合に伴う費用

これらは、PMIの細かな施策というよりも、買収ファイナンスの観点から見れば「買収を成立させた後、その事業を維持し、成長させていくために必要な資金需要」と捉えるべきものです。

買収価格そのものが妥当であっても、こうした追加投資を資金計画に織り込んでいなければ、返済原資は想定よりも薄くなります。借入返済を優先しすぎれば必要な投資ができず、かといって必要な投資をすれば返済余力が足りなくなる。そんな板挟みに陥りかねません。

だからこそM&Aファイナンスでは、「いくらで買えるか」だけを見るのではなく、「買った後に必要な投資をしてもなお、返済と資金繰りに耐えられるか」までを見ておく必要があります。

買収代金は入口であり、追加投資は買収後の現実である

買収代金は、売主に支払う対価です。一方の追加投資・設備投資は、買収後に対象会社を維持し、買収目的を実現していくための資金です。両者は、そもそも性質が異なります。

買収代金は、クロージング時に一度支払えばそれで終わります。けれども追加投資は、買収後の数か月から数年にわたって発生し続けます。しかも、その多くは「やるかどうかを自由に選べる投資」ではありません。

設備が老朽化していれば、更新は避けられません。主要顧客の品質要求に応えられなければ、取引の継続そのものが危うくなります。人材が不足していれば受注をこなせませんし、ITや管理体制が整っていなければ、買主が期待する経営管理は実現できません。在庫や仕入条件を変えれば、運転資金も増えていきます。

つまり追加投資とは、「成長のための前向きな投資」であると同時に、「買収後に事業を毀損させないための、守りの支出」でもあるのです。

これを買収前の検討段階で見落とすと、買収後に「想定外の支出」として表面化します。ただ実務の感覚で言えば、本当に想定外だったというより、買収前に見ておくべき論点を見ていなかっただけ、というケースも少なくありません。

M&Aでは、限られた時間のなかでヒト・モノ・カネが複雑に絡む対象会社の全貌を把握し、買収条件まで決めなければなりません。買収実行の段階には、構造的に見落としが生じやすい面があるのです。

追加投資は「維持投資」と「成長投資」に分ける

買収後の投資を検討するときは、まず投資の性質を分けることから始めます。とりわけ重要なのが、維持投資と成長投資の区別です。

維持投資とは、対象会社の現在の売上・利益・品質・安全性を維持するために欠かせない投資です。老朽設備の更新や修繕、安全対策、最低限のIT更新、法令・許認可・品質基準への対応などが、ここに含まれます。

一方の成長投資は、買収後に売上拡大、利益率改善、シナジー実現、拠点拡大、商品ライン拡充などを進めていくための投資です。新設備の導入、人員増強、営業拠点の整備、在庫拡充、システムの高度化、ブランド刷新などが該当します。

この区別をしないまま資金計画を組むと、判断が曖昧になりがちです。

維持投資を削れば、目先の資金繰りは軽く見えます。しかし、その先に待っているのは、設備停止、品質不良、顧客離脱、従業員の離職、法令対応の遅れ。いずれも返済原資そのものを傷めかねません。

成長投資は、買収目的を実現するうえで重要です。ただし、売上拡大やシナジー実現を急ぎすぎると、在庫・人材・広告・設備・ITに先行資金が必要となり、買収直後の返済負担と正面からぶつかってしまいます。

そこで買収後投資は、次の三つに整理すると実務上扱いやすくなります。

区分	内容	資金計画上の扱い
必須維持投資	設備更新、安全対応、最低限のIT・管理整備	買収資金計画に原則として織り込む
準必須投資	1〜2年以内に必要となる更新・改善	時期を明確にして資金余力を確保する
成長投資	拡販、増産、新拠点、人材増強、シナジー投資	投資回収と返済計画を分けて検証する

「買った後に頑張って資金を作ればよい」という発想では、どうしても心もとないものです。必要な投資を時期別に並べ、それをどの資金で実行するのかを、買収前のうちに検討しておく必要があります。

設備投資は「減価償却費の範囲内」で見てはいけない

設備投資を考えるとき、「減価償却費の範囲内なら大丈夫」と整理されることがあります。これは一つの目安にはなりますが、M&Aの場面では危うい単純化です。

減価償却費は、過去の設備投資を会計上、費用として配分したものにすぎません。実際の設備更新に必要な資金額とは、必ずしも一致しないのです。

対象会社が長年、設備更新を先送りしてきたのであれば、減価償却費は小さくても、買収後にまとまった更新投資が必要になります。逆に、直近で大型投資を行っていれば、当面の維持投資は小さく済むかもしれません。

見るべきなのは、会計上の減価償却費ではなく、買収後に実際に必要となる現金支出です。

フリー・キャッシュ・フローを考える際も、税引後営業利益に現金支出を伴わない費用を足し戻したうえで、そこから運転資本への投資、設備投資、その他固定資産への投資を差し引いて把握する必要があります。

買収ファイナンスにおいては、EBITDAや営業利益だけで返済余力を判断してはいけません。そこから税金、運転資金の増加、維持投資、成長投資を差し引いたあとに、どれだけの現金を返済に回せるか。そこまで見て、はじめて意味があります。

買収前に確認すべき追加投資の領域

買収後の追加投資は、設備だけにとどまりません。むしろ中小M&Aでは、設備よりもIT、人材、管理体制、在庫、拠点整備のほうが資金繰りに効いてくることがあります。

1. 設備更新・修繕

まず確認すべきは、対象会社の主要設備です。

製造業であれば、機械装置、金型、検査設備、空調、電力設備、フォークリフト、車両、建物附属設備など。小売・サービス業であれば、店舗設備、厨房設備、内装、POS、什器、車両、修繕履歴などが対象になります。

確認しておきたいのは、取得時期、稼働年数、稼働率、修繕履歴、故障頻度、更新予定、保守契約、メーカーサポートの終了時期、そして法定点検の状況です。

「動いているから大丈夫」ではありません。買収直後は問題なく動いていても、主要設備が数年以内に更新時期を迎えるのであれば、その資金は買収後のキャッシュ・フローから差し引いて考えておく必要があります。

2. IT・システム投資

中小企業では、古い会計ソフトや販売管理システム、在庫管理、給与計算、勤怠管理、顧客管理に加えて、紙ベースの受発注や属人的なExcel運用が残っていることがあります。

買収前には大きな問題に見えなくても、買主グループに入ったあとには事情が変わります。月次決算、予算実績管理、在庫管理、原価管理、内部統制、情報セキュリティ、データ連携といった観点から、投資が必要になることがあるのです。

IT投資は、単なる便利ツールの導入ではありません。買収後に対象会社の数字を把握し、金融機関へ説明し、返済計画を管理していくための基盤です。

3. 人材投資

買収後に必要になる投資のうち、もっとも見落とされやすいのが人材です。

経理担当が一人しかいない。営業が社長に依存している。現場責任者が高齢化している。採用が止まっている。給与水準が低く、離職のリスクを抱えている。買主側から管理人材を派遣する必要がある——。

こうした場合には、人件費、採用費、教育費、外部専門家費用、役員・管理職の補強費用を、あらかじめ資金計画に織り込んでおく必要があります。

人材投資は損益上の費用として表れますが、資金繰りの面では毎月、確実に現金が出ていきます。買収後すぐに管理体制を整える必要がある案件では、買収初年度のキャッシュ・フローを大きく圧迫することになります。

4. 在庫・仕入・生産能力

買収後に売上を伸ばす計画を立てるのであれば、在庫や仕入資金も増えていきます。

売上が増えるということは、先に仕入れ、先に在庫を持ち、先に外注費や人件費を支払う場面が増えるということです。利益計画のうえでは増益でも、資金繰りの面では運転資金が膨らみます。

とくに製造業・卸売業・小売業では、買収後の成長投資と運転資金は切り離せません。在庫拡充、新商品投入、取引先拡大、仕入条件の変更、生産ロットの変更、外注先の変更——これらはいずれも、資金繰りに影響します。

5. 拠点・不動産・物流

工場、店舗、倉庫、事務所といった拠点に関する投資も見逃せません。

老朽化した建物の修繕、耐震、空調、電気容量、消防設備、駐車場、物流導線、賃貸借契約の更新、原状回復義務、移転費用。これらは、買収後にまとまった支出となり得ます。

不動産を含むM&Aでは、買収代金や株式価値だけでなく、その拠点を実際に使い続けるための支出まで確認しておく必要があります。

6. 管理体制・専門家費用

買収後には、対象会社が単体であった頃には不要だった管理体制が必要になることがあります。

月次決算の早期化、資金繰り表の作成、金融機関への報告、税務・労務・法務対応、社内規程の整備、取締役会・株主対応、グループ管理資料、会計方針の整備などです。

これらは派手な投資ではありません。けれども、買収後の返済管理と金融機関への説明には、直接つながってきます。

買収後の管理の仕組みがないまま借入だけを増やしてしまうと、計画未達を早期につかめず、対応が後手に回ります。

DDで見つけた論点を「資金計画」に落とし込む

財務DDやビジネスDDを進めると、設備の老朽化、ITの未整備、人材不足、在庫不足、原価管理の弱さ、月次決算の遅れといった論点が見つかることがあります。

ここで大切なのは、その発見事項を「リスク」として報告書に載せただけで終わらせないことです。

買収ファイナンスでは、DDで見つけた論点を、次のように資金計画へと変換していく必要があります。

• どの投資が必要か
• いつ必要か
• いくら必要か
• 一括支出か、分割支出か
• 運転資金か、設備資金か
• 自己資金で賄うのか、借入で賄うのか
• 既存の融資枠で対応できるのか
• 金融機関へ事前に説明すべきか
• 返済原資にどう影響するか
• 買収価格の見直し要因になるか

財務DDは、対象会社の過去の損益・キャッシュ・フロー実績、現在の財務状況、リスク、将来計画の基礎情報を把握する機会です。しかし買収ファイナンスの観点では、そこで把握した情報を買収価格・必要資金・返済計画へと接続して、はじめて意味を持ちます。

ビジネスDDも同じです。対象会社の事業価値の源泉や事業リスクを把握し、買主とのシナジーや統合リスクを検討することは重要ですが、その結果として必要になる資金需要を織り込まなければ、資金計画は実態とずれてしまいます。

追加投資を資金計画に織り込む手順

追加投資・設備投資は、思いついた順に足し上げていくだけでは不十分です。実務上は、次の順番で整理していきます。

1. 投資項目を洗い出す

まずは、対象会社の買収後1年、3年、5年という視点で、必要な投資を洗い出します。

設備更新、修繕、IT、人材、在庫、拠点、管理体制、安全・品質対応、法令対応、顧客対応、そして買主グループとの接続費用を一覧にしていきます。

この段階では、金額の精度よりも、漏れを減らすことを優先します。

2. 投資を「必須」「準必須」「成長」に分類する

次に、投資を優先順位で分けます。

• すぐに実行しないと事業継続に支障が出るもの
• 1〜2年以内に必要になるもの
• 成長戦略として実行したいもの
• 実行時期を遅らせられるもの
• 計画未達時には中止・延期できるもの

この分類をしておけば、資金繰りが下振れしたときに、何を守り、何を遅らせるかを事前に判断できます。

3. 支出時期を月次または四半期で置く

追加投資は、総額だけでは判断できません。

同じ1億円の投資でも、買収直後に必要なのか、3年間に分散できるのかで、資金繰りへの影響はまるで違ってきます。

買収初年度に、買収借入の返済、税金、賞与、在庫増加、設備投資が重なれば、黒字であっても資金不足に陥ることがあります。だからこそ、投資時期は月次または四半期で資金繰り表に落とし込んでおく必要があります。

4. 資金調達手段を投資ごとに対応させる

追加投資の資金源は、一つではありません。

• 自己資金で賄う
• 買収借入に含める
• 設備資金融資を別枠で受ける
• リースを使う
• 既存の運転資金枠を活用する
• 売主との価格調整・分割払いで余力を作る
• 出資・メザニンを検討する
• 投資時期を段階化する

ここで大切なのは、投資項目ごとに資金源を対応させておくことです。

「追加投資は後で銀行に相談する」という計画では、金融機関の側から見ると、返済原資も資金使途も不明確に映ってしまいます。

5. 返済計画に反映する

追加投資を借入で賄うのであれば、その返済も買収後の返済計画に加わります。

設備投資によって利益が増えるとしても、利益が出る前に元金の返済が始まることがあります。設備投資の効果が出る時期と返済の開始時期がずれていれば、その分だけ資金繰りは苦しくなります。

6. 下振れ時に延期できる投資を決める

資金計画では、すべてが計画どおりに進む前提だけでなく、売上未達、原価上昇、採用の遅れ、設備故障、顧客離脱といった事態が起きた場合も想定しておきます。

そのとき、どの投資を守り、どの投資を延期するのか。これを事前に決めておくことが重要です。

安易に売上計画を積み上げ、銀行向けの数値を整えたところで、計画未達となった瞬間に資金繰りが回らなくなる、ということは起こり得ます。

金融機関には「投資したい」ではなく「なぜ必要で、どう返すか」を説明する

追加投資や設備投資を金融機関に説明するとき、単に「買収後に設備投資が必要です」と伝えるだけでは不十分です。

金融機関が見ているのは、主に次の点です。

• 資金使途は明確か
• 投資額に根拠があるか
• 見積書・契約書・設備資料などの証憑があるか
• 投資によって何が改善するのか
• 返済原資はどこから出るのか
• 既存借入と買収借入を含めても返済可能か
• 担保・保証・他行取引への影響はどうか
• 投資しない場合のリスクは何か
• 計画未達時にどう対応するか

融資審査では、債務者評価、融資案件の事情、資金使途・融資形態・返済原資、保全面、他行の状況・資金調達余力などが確認されます。

設備資金の融資では、金融機関は、その融資で取得した設備によって事業を行い、その事業収益から返済を受けることを前提とします。そのため、資金使途のエビデンス確認が重要になります。

買収後投資を金融機関に説明する際は、次のように整理しておくと、説得力が増します。

• この投資は、対象会社のどの事業課題に対応するものか
• 投資しない場合、売上・利益・品質・安全・顧客関係にどのような影響があるか
• 投資額はどの資料に基づくか
• 投資時期はいつか
• 投資効果は、保守的に見てどの程度か
• 投資後のキャッシュ・フローで返済できるか
• 買収借入の返済と同時に耐えられるか
• 投資効果が遅れた場合の資金繰り余力はあるか

金融機関への対応は、融資を引き出すための説明術ではありません。買収後の財務構造を、第三者にきちんと説明できる状態へ整える作業なのです。

追加投資は買収価格にも影響する

追加投資は、資金調達だけでなく、買収価格そのものにも影響します。

対象会社の設備が老朽化しており、買収後すぐに多額の更新投資が必要なのであれば、その投資は買主にとって、実質的な取得コストにほかなりません。

たとえば買収価格が1億円であっても、買収後1年以内に設備更新で3,000万円、IT整備で1,000万円、人材補強で年間1,500万円が必要だとすれば、買主にとっての資金負担は、買収代金だけではないわけです。

このとき、単に「EBITDA倍率で見れば安い」と判断してしまうのは危険です。対象会社の現在の利益が、設備更新を先送りすることで作られている利益であれば、その利益の持続可能性には疑問が残ります。

買収価格を検討する際は、次の観点を持っておきたいところです。

• 維持投資を差し引いたあとでも、返済原資は残るか
• 成長投資を実行する資金余力はあるか
• 追加投資を前提にすると、投資回収期間はどの程度になるか
• 追加投資が必要な分、買収価格を調整すべきか
• 売主との間で、価格調整、分割払い、表明保証、補償条項を検討すべきか
• 追加投資が大きすぎる場合、買収自体を延期・条件変更すべきか

買収価格と追加投資を切り離して判断すると、実際の投資総額を過小評価してしまいます。

税制・補助金は「資金計画の補助」であって、前提にしすぎない

設備投資には、税制支援や補助金、金融支援の対象となる可能性があります。

たとえば中小企業庁は、経営力向上計画について、人材育成やコスト管理などのマネジメント向上、設備投資などに関する計画であり、認定された事業者は税制や金融の支援などを受けられる、と説明しています。

出典：中小企業庁｜経営力向上支援

また、2026年6月11日時点では、中小企業経営強化税制の適用期限は2026年度末、すなわち2027年3月31日までとされ、一定の認定計画に基づく対象設備について、即時償却または税額控除の選択適用が示されています。

出典：中小企業庁｜中小企業経営強化税制

ただしM&Aファイナンスの資金計画では、これらを過度に前提に置いてはいけません。

税額控除は、納税額がなければ十分に使えないことがあります。補助金は、採択、交付決定、入金時期、対象経費、事後報告、要件変更に左右されます。金融支援にしても、申請すれば必ず利用できるというものではありません。

したがって、制度の活用は検討すべきですが、「制度が使えるはずだから資金繰りは大丈夫」という計画は危ういと言えます。

実務上は、次のように分けて考えます。

• 制度を使わなくても、資金繰りは成立するか
• 制度が使えた場合、どの程度の余裕が増えるか
• 税制効果は、いつ現金効果として表れるか
• 補助金の入金までの立替資金を、どう確保するか
• 制度要件を満たすための申請・認定・証明の時期に、間に合うか

設備投資税制や補助金は、買収後投資の実行可能性を高める手段にはなります。しかし、返済原資そのものを作り出すものではありません。

買収ローンの契約条件が追加投資を制限することがある

買収借入を利用する場合、買収後の設備投資や追加投資が自由にできるとは限りません。

とくに買収ファイナンスやLBO的な構造では、金融機関は対象会社グループのキャッシュ・フローを返済原資として見ます。そのため、借入人がリスクの高い投資行動を取ることを防ぐべく、投融資制限、設備投資制限、M&A禁止といった条項が、ローン契約に盛り込まれることがあります。

これは、投資を否定するための条項ではありません。金融機関の立場から見れば、返済原資を守るための制約です。

ですから、買収後に必要となる追加投資は、できる限り買収前の事業計画・資金計画に織り込み、金融機関と共有しておくべきです。

あとから「想定外の設備投資が必要になった」と説明するよりも、買収の時点で「買収後1年目にこの維持投資、2年目にこの成長投資を予定しています」と説明しておくほうが、資金調達の設計としてはるかに自然です。

追加投資を織り込んだ資金計画の見方

買収後投資を織り込む資金計画では、次の順番でキャッシュ・フローを見ていきます。

1. 営業キャッシュ・フロー
2. 税金支払
3. 運転資金増加
4. 維持投資
5. 成長投資
6. 既存借入返済
7. 買収借入返済
8. 予備資金
9. 残余資金

ここで重要なのは、返済の前に維持投資を置くという点です。

返済を優先するあまり維持投資を削れば、将来の返済原資が損なわれます。一方で、成長投資を先行させすぎれば、短期の資金繰りが崩れます。

買収後の資金計画は、単なる返済予定表ではありません。営業キャッシュ・フローを、運転資金、維持投資、成長投資、返済、予備資金にどう配分するかを決める、設計図なのです。

追加投資を見落としやすい案件の特徴

次のような案件では、買収後投資をとくに慎重に見込んでおく必要があります。

• 長年、設備投資が抑制されている
• 減価償却費に比べて、実際の更新投資が少ない
• 修繕費が増加傾向にある
• 主要設備のメーカー保守が終了している
• 売上は伸びているが、在庫・仕入資金が不足している
• 人材採用が止まっている
• 社長や一部従業員に業務が集中している
• 月次決算が遅い
• 原価管理・在庫管理が粗い
• ITシステムが古い
• 主要顧客から、品質・納期・情報管理の改善を求められている
• 買収後に拠点統合や移転を予定している
• 対象会社が賃借物件を利用しており、更新・原状回復のリスクがある
• 買収価格の交渉では成長シナジーを強調しているが、必要投資の金額が未整理である

こうした案件では、買収代金だけを準備しても足りません。買収後投資まで含めた総必要資金を把握したうえで、自己資金、借入、リース、出資、売主条件を設計していく必要があります。

追加投資を織り込んだうえで、買収を前向きに判断する

追加投資を資金計画に入れると、買収のハードルが高く見えてくることがあります。しかし、それは決して悪いことではありません。

むしろ、追加投資を見込んだうえでもなお返済と資金繰りに耐えられるのであれば、その買収は財務面で、より説明しやすくなります。金融機関に対しても、株主に対しても、社内に対しても、「買収後に必要な資金需要まで見たうえで判断している」と胸を張って説明できるからです。

逆に、追加投資を織り込んだ途端に資金計画が成立しなくなるのであれば、その買収は、価格、条件、調達構造、投資時期の見直しが必要だということです。

そして、選択肢は「買うか、やめるか」だけではありません。

• 買収価格を見直す
• 買収後投資を段階化する
• 売主に一部補修・設備更新を求める
• クロージング条件に、追加投資関連の対応を入れる
• 買収借入と設備投資資金を分けて設計する
• 自己資金を厚めに残す
• 出資やメザニンを検討する
• 初年度の返済条件に据置期間を設ける
• 買収時期を遅らせる
• 対象範囲を絞る

大切なのは、追加投資を「買収後に考えればよいこと」として先送りにしないことです。

買収後投資の資金計画に不安がある場合

買収後の追加投資・設備投資は、買収価格の妥当性、借入額、返済期間、自己資金の残し方、金融機関への説明、そして買収後の成長可能性に、すべて直結します。

次のような状況にある場合は、買収条件を固める前に、追加投資を含めた資金計画を一度整理しておくことをおすすめします。

• 買収後に、どの程度の設備更新が必要か分からない
• 対象会社のIT・管理体制が古く、買収後に整備費用がかかりそうである
• 人材採用や処遇改善まで含めた資金計画を作れていない
• 売上成長を見込んでいるが、在庫や運転資金の増加を織り込めていない
• 買収借入の返済と追加投資が同時に発生しても耐えられるか、不安がある
• 金融機関に、買収後投資の必要性と返済原資をどう説明すべきか分からない
• 買収価格を、追加投資込みで見直すべきか判断できない

犬飼公認会計士・税理士事務所では、買収代金だけでなく、買収後の運転資金、設備更新、IT、人材、在庫、管理体制、返済計画、金融機関への説明まで含めて、M&Aファイナンスの実行可能性を整理する支援を行っています。

M&Aを成長の選択肢として前向きに検討するためには、「買った後に必要な投資」を数字で把握し、返済計画と矛盾しない形に整えておくことが欠かせません。買収後投資まで含めた資金計画にご不安がある方は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページから、お気軽にご相談ください。

振り返り｜買収後の追加投資・設備投資を資金計画に織り込むポイント

論点	確認すべき内容	実務上の注意点
買収代金と追加投資	売主に払う対価と、買収後に必要な資金を分ける	買収代金だけで総必要資金を判断しない
維持投資	設備更新、修繕、安全対応、最低限のIT整備	削ると将来の返済原資を傷める可能性がある
成長投資	増産、拡販、人材増強、拠点整備、シナジー投資	投資効果の時期と返済開始時期をずらして見ない
設備投資	取得時期、修繕履歴、故障頻度、更新予定、保守期限	減価償却費だけで更新投資を見積もらない
IT投資	会計、販売管理、在庫、勤怠、セキュリティ、データ連携	買収後管理・金融機関報告の基盤になる
人材投資	採用、処遇改善、教育、管理人材、外部専門家	損益だけでなく、毎月の現金支出として見る
在庫・運転資金	売上拡大に伴う仕入、在庫、外注費、入金サイト	成長投資と運転資金増加は一体で考える
拠点・不動産	工場、店舗、倉庫、賃貸借、修繕、移転、原状回復	買収後にまとまった支出となることがある
金融機関説明	資金使途、見積根拠、返済原資、投資効果、下振れ対応	「投資したい」ではなく「なぜ必要で、どう返すか」を説明する
買収価格への反映	追加投資込みの実質取得コスト、投資回収期間	必要投資が大きい場合は、価格・条件の見直しも検討する
契約・コベナンツ	設備投資制限、投融資制限、追加借入制限	買収後に自由に投資できるとは限らない
制度活用	税制、補助金、金融支援の対象可能性	制度利用を、資金繰り成立の前提にしすぎない