医療機関の成長は、患者数や売上を増やすことだけを意味するものではありません。
- 外来機能を磨き込む
- 在宅医療を始める
- 分院を開設する
- 移転して診療能力を高める
- オンライン診療や予約システムを取り入れる
- 訪問看護や介護事業へ領域を広げる
- 地域の病院・診療所・介護事業者との連携を強める
いずれも成長の選択肢ですが、必要となる人材、資金、設備、管理体制、法人運営、税務・会計、行政手続は大きく異なります。
売上が増えても、それ以上に人件費や固定費が増えれば、利益は残りません。利益が増えても、初期投資や借入返済の負担が重ければ、資金繰りは悪化します。新しい機能を加えても、判断と診療が院長一人に集中したままでは、事業規模だけが先に膨らんでいきます。
したがって、成長戦略は「何ができそうか」から考えるものではありません。自院は何を伸ばすべきか、その成長をどのような数字と仕組みで支えるのかから考える必要があります。
この第11テーマでは、医療機関が外来中心の現在地から次の段階へ進むときに、何を確認し、どの順番で判断すべきかを、7つの詳細コラムに分けて整理します。
これからの医療機関経営では「地域で担う機能」が問われる
2026年に公表された地域医療構想策定ガイドラインでは、2040年に向けて高齢者救急や在宅医療の需要が増加する一方、生産年齢人口の減少によって医師・看護職員等の確保が一層難しくなると見込まれています。
新たな地域医療構想は、病床だけを対象とするものではありません。入院医療、外来医療、在宅医療、介護との連携、そして人材確保までを対象とし、2028年度までに各地域で策定することとされています。医療機関には、自院単独の売上だけでなく、地域の中でどの機能を担うのかを説明する視点が、これまで以上に求められています。
出典：厚生労働省｜地域医療構想策定ガイドライン
在宅医療についても、一人の主治医がすべてを抱える体制だけが想定されているわけではありません。厚生労働省は、地域の医療資源に応じて、夜間・休日の輪番制、病院による往診・訪問診療、急変時の受入病床、訪問看護、薬局、歯科、高齢者施設などを組み合わせ、地域全体で在宅医療を支える方向を示しています。
出典：厚生労働省｜在宅医療の体制整備について
つまり、これからの成長戦略は、単なる規模拡大ではありません。
- 地域で不足する医療機能を見極めること
- 限られた人材で継続できる提供体制をつくること
- 自院で担う機能と、他の医療機関へつなぐ機能を分けること
- 投資後も資金と組織が持ちこたえられる形を選ぶこと
これらを含めて、成長を設計する必要があります。
成長の選択肢は違っても、確認すべき判断軸は共通する
在宅医療、分院、DX、介護事業、地域連携は、それぞれ制度も運営方法も異なります。しかし、経営判断に必要な軸は共通しています。
地域ニーズと自院の役割
最初に確認すべきなのは、「その事業を行えるか」ではなく、「地域に必要とされているか」です。
人口構成、患者の疾病構造、通院困難者、在宅療養者、競合医療機関、病院からの逆紹介、介護資源などを見ながら、自院が担うべき機能を整理していきます。
地域にニーズがあっても、自院の診療方針や専門性と合わなければ、無理に参入する必要はありません。反対に、院内では当たり前だと思っている診療機能が、地域では不足していることもあります。
採算とキャッシュ・フロー
新しい事業の判断では、売上予測だけでは足りません。
初期投資、採用費、教育期間、賃料、システム利用料、車両費、医療機器、広告費、借入返済、そして税金まで含め、月次でどの程度の資金が出入りするのかを確認する必要があります。
損益が黒字になる時期と、投資資金を回収できる時期は、必ずしも一致しません。既存事業から新規事業へ、どこまで資金を振り向けられるのかも重要です。
人材と組織耐性
医療機関の成長を制約するのは、資金より先に人材であることも少なくありません。
- 新しい医師を採用できるか
- 看護師や事務職の業務量は増えないか
- 院長が既存外来と新規事業の双方を管理できるか
- 事務長や幹部スタッフに運営を任せられるか
- 夜間・休日対応を継続できるか
成長後の組織図と役割分担を描けない事業は、開始できても維持できない可能性があります。
制度・法人運営・会計・税務
医療機関の成長領域には、医療法、健康保険法、介護保険法、医療法人の業務範囲、施設基準、個人情報、労務、消費税などが関係してきます。
特に、医療法人が介護・住宅・周辺事業へ広げる場合には、その事業を医療法人が直接行えるのか、別法人が必要なのか、会計をどのように区分するのかを、事前に確認しておかなければなりません。
複数の事業を運営するほど、税務申告のための会計だけでは不十分になります。事業別・拠点別に収益、費用、投資、資金を把握できる管理会計が必要です。医療法人の会計実務においても、事業ごと・拠点ごとの会計区分と、税務上の区分は必ずしも一致しないため、管理目的と税務目的を分けて設計する必要があります。
継続条件と撤退条件
成長投資では、開始条件だけでなく、継続条件と撤退条件をあらかじめ決めておくことが重要です。
- 患者数が計画を下回ったとき
- 採用できないとき
- 院長の負担が限界を超えたとき
- 設備投資が追加で必要になったとき
- 制度改正で収益構造が変わったとき
どの時点で計画を修正し、どの時点で縮小・撤退するのかを事前に考えておくことで、判断の遅れを防げます。
成長戦略の基本的な順番は、次のとおりです。 地域ニーズ → 自院の役割 → 人材・組織 → 採算・資金 → 制度確認 → 実行・モニタリング
事業計画では、市場、競合・連携先、財務状況、患者数、施設基準、コスト、生産性、地域連携、人・物・金の投資方針、KPI、収支・資金計画を、互いにつなげて考える必要があります。
第11テーマの詳細コラム
まず読む｜11-1. 医療機関の成長戦略は何を伸ばすかから始まる
「売上を伸ばしたい」という問題意識があっても、外来患者を増やすべきか、専門診療を強化すべきか、在宅医療へ進むべきか、分院を開くべきかは、自院によって異なります。
このコラムでは、診療圏、患者ニーズ、自院の専門性、人材、資金、法人形態を踏まえ、成長の方向を選ぶための基本的な考え方を整理します。
外来強化、在宅医療、自由診療、分院、移転、介護、DX、地域連携といった選択肢を同じ土俵に置き、自院が伸ばすべき領域と、今は手を出すべきでない領域を考えるための入口となる記事です。
第11テーマを初めて読む場合は、まずこのコラムから読み進めてください。
在宅医療の導入を考える｜11-2. クリニックが在宅医療を始める前に確認すべきこと
在宅医療は、外来の延長として訪問を始めればよいというものではありません。
往診と訪問診療の違い、患者さんやご家族との合意、診療体制、緊急時対応、多職種連携、移動、書類、施設基準、診療報酬、人員負荷を、あらかじめ整理しておく必要があります。
このコラムでは、在宅医療を始める前の確認事項を、制度・運用・採算の三つの面から扱います。個別の診療報酬項目を網羅するのではなく、自院が実際に継続できる体制かどうかを判断するための記事です。
在宅医療の導入は、収支だけでなく、人的な問題、多職種連携、移動手段、情報管理、届出まで含めて設計する必要があります。
外来と在宅を比較する｜11-3. 外来中心経営から在宅・地域包括ケアへ広げる判断軸
在宅医療を始められるかという問題と、経営戦略として在宅医療へ広げるべきかという問題は、別のものです。
このコラムでは、外来と在宅の患者構造、診療時間、移動、単価、人員、看取り、病院・訪問看護・ケアマネジャーとの連携を比較し、外来中心経営を続ける場合と、在宅へ機能を広げる場合の違いを整理します。
すでに在宅医療の導入を検討しているものの、自院にとって本当に進むべき方向なのか迷っている場合に読んでいただきたい記事です。
原則として、11-2で導入上の前提を確認したうえで読むと、理解が深まります。
拠点を増やす前に読む｜11-4. 分院・移転・拡張を判断する前に見るべき数字
分院・移転・拡張では、患者数の予測や物件の魅力が先行しやすくなります。
しかし実際には、初期投資、賃料、採用、医師配置、院長の移動時間、既存院への影響、借入返済、運転資金、法人としての意思決定、そして撤退時の負担まで確認しなければなりません。
このコラムでは、分院・移転・拡張を判断する際に必要となる数字と、組織上の論点を整理します。
あわせて、2026年4月には外来医師過多区域等に関する規定が施行されています。分院や新規診療所の開設を検討する場合は、物件契約や投資決定に先立ち、予定地域の指定状況と最新の手続を確認する必要があります。
出典：厚生労働省｜医療法等の一部を改正する法律の成立について
IT導入を経営課題から考える｜11-5. オンライン診療・予約・Web問診・DXを経営に活かす
医療DXは、システムを導入すること自体が目的ではありません。
- 予約の混雑を減らしたいのか
- 問診入力を効率化したいのか
- 受付・会計業務を軽くしたいのか
- オンライン診療で患者さんの通院負担を減らしたいのか
- 拠点間や連携先との情報共有を改善したいのか
解決したい経営課題によって、必要なシステムと投資の優先順位は変わります。
このコラムでは、オンライン診療、予約、Web問診、電子カルテ、情報共有を、患者利便性、業務効率、採算、情報管理の観点から整理します。製品比較やシステム設定ではなく、導入判断と効果検証の考え方を扱う記事です。
政府は、2030年末までに電子カルテの普及率を約100％とする目標を法律上掲げ、医療機関業務の電子化を進めています。DX投資では、目先の機能だけでなく、将来の情報共有、標準化、更新可能性まで確認する必要があります。
出典：厚生労働省｜電子カルテの普及について
周辺事業へ広げる前に読む｜11-6. 介護・訪問看護・周辺事業に広げるときの論点
訪問看護、通所・居宅介護、高齢者住宅などは、医療機関の患者基盤や専門性と接続しやすい事業です。
一方で、医療と介護とでは、指定制度、報酬、職員配置、請求、会計、消費税、内部管理が異なります。医療法人が直接行える事業なのか、別法人で行うべきなのか、MS法人との取引をどのように管理するのかも、確認しなければなりません。
このコラムでは、介護、訪問看護、サービス付き高齢者向け住宅その他の周辺事業を検討する際に、制度、法人形態、会計区分、税務、人材をどう整理するかを扱います。
新規事業を「医療の延長」として一括りにせず、事業ごとの責任と採算を分けて考えるための記事です。
自院単独で伸ばさない選択を考える｜11-7. 地域連携・機能分化・提携を成長戦略にする
医療機関の成長は、自院だけで診療機能を増やす方法に限られません。
- 病院との病診連携
- 診療所同士の診診連携
- 紹介・逆紹介
- 在宅医療と訪問看護・介護の連携
- 医療機器や人材の共同利用
- 地域医療連携推進法人への参加
地域の中で自院の役割を明確にし、他の医療機関等と機能を補完することも、有力な成長戦略です。
このコラムでは、地域連携を単なる患者紹介ではなく、機能分化、患者導線、人材、設備、地域包括ケア、法人間連携を含む経営戦略として整理します。
自院で新たな固定費を抱える前に、連携によって同じ目的を実現できないかを考えたい経営者に向けた記事です。
地域医療連携推進法人については、統一的な方針の下で医療・介護の機能分担や業務連携を進める一方、参加法人はそれぞれの法人格と経営責任を維持します。単なる任意の提携より強く、合併より緩やかな仕組みとして、ガバナンス、会計、税務まで含めて検討する必要があります。
推奨する読む順番
第11テーマを一通り理解する場合は、次の順番を推奨します。
11-1 → 11-2 → 11-3 → 11-4 → 11-5 → 11-6 → 11-7
11-1で成長方向の選び方を確認し、11-2と11-3で在宅医療の導入と戦略判断を分けて理解します。その後、11-4で拠点拡大、11-5でDX、11-6で周辺事業を確認し、最後に11-7で、自院単独ではなく地域全体の中で成長するという考え方へ進みます。
もっとも、すべての記事を読む必要があるとは限りません。
- 在宅医療を検討している場合は、11-1 → 11-2 → 11-3 → 11-7の順が適しています。
- 分院・移転を検討している場合は、11-1 → 11-4 → 11-5を優先し、介護や地域連携も含む構想であれば11-6、11-7へ進みます。
- すでに訪問診療を行い、訪問看護や介護事業への展開を考えている場合は、11-3 → 11-6 → 11-7が中心になります。
DXに関心はあるものの目的が定まっていない場合は、11-5だけを読むのではなく、先に11-1で自院が伸ばす機能を確認することが重要です。
成長戦略を考える前に整えておきたい数字と資料
具体的な事業を選ぶ前に、少なくとも次の情報を、同じ時点・同じ前提で確認できる状態にしておく必要があります。
- 直近12か月程度の月次試算表
- 現預金残高と今後の資金繰り
- 借入金残高、返済額、設備更新予定
- 患者数、診療単価、初診・再診、診療時間
- 外来、在宅、自由診療等の機能別収支
- 職種別の人員、勤務時間、採用予定、離職状況
- 現在の施設基準、行政届出、法人上の手続
- 既存設備、賃貸借契約、リース契約
- 新規事業に投入できる院長・幹部の時間
- 投資開始後に確認するKPIと撤退条件
これらが未整理のままでは、成長計画の数字が、どうしても希望的な前提に引っ張られてしまいます。
反対に、月次決算、資金繰り、部門別採算、承認フローが整っていれば、新しい投資を始めた後でも、計画との差異を早く発見できます。守りの仕組みは、成長を止めるものではなく、失敗を小さくとどめ、次の判断を早めるための基盤です。
第11テーマは、他の経営管理テーマの上に成り立つ
成長戦略は、独立した論点ではありません。
自院の現状を把握するには、第2テーマの経営指標と現状分析が必要です。新規事業の採算を確認するには、第3テーマの月次決算・管理会計と、第5テーマの事業計画・投資判断が欠かせません。投資余力を判断するには、第4テーマの資金繰り・借入返済能力を確認しておく必要があります。
採用と組織運営は第7テーマ、医療法人の業務範囲と法人手続は第8テーマ、消費税その他の税務は第9テーマ、情報管理と承認フローは第10テーマへとつながります。
さらに、分院や周辺事業を増やすことは、将来の承継・M&Aにも影響します。事業が増えるほど価値が高まるとは限りません。事業別の採算、契約、許認可、責任者、会計区分を説明できなければ、後継者や買い手にとっては、むしろ管理負担やリスクとして評価されることもあります。
成長戦略は、拡大時だけの問題ではありません。将来その医療機関を誰が、どのように引き継ぐのかまでを含む、長期的な経営設計です。
成長の方向を決める前に、判断材料を整える
在宅医療を始めるべきか。分院を開くべきか。移転して規模を広げるべきか。訪問看護や介護事業へ進むべきか。DXにどこまで投資すべきか。地域連携によって自院の機能を補完すべきか。
こうした問いには、医療機関に共通する一つの正解はありません。
しかし、地域ニーズ、自院の強み、人材、採算、資金、制度、組織耐性を分けて確認していけば、判断に必要な論点は整理できます。
犬飼公認会計士・税理士事務所では、医療機関の成長構想について、月次数字、部門別採算、資金繰り、投資計画、医療法人運営、税務・会計、内部管理をつなげ、経営者が判断に使える形へ整理する支援を行っています。
構想はあるものの、どの選択肢を優先すべきか、どこまで投資できるか、どの数字をそろえるべきかが明確になっていない場合は、お問い合わせページよりご相談ください。実行を急ぐ前に、複数の選択肢を同じ前提で比較できる状態を整えることが、成長判断の質を高めます。
第11テーマの振り返り
| 確認する事項 | 第11テーマでの位置づけ |
|---|---|
| 成長の出発点 | 売上拡大ではなく、地域ニーズと自院が担う機能から考える |
| 基本となる判断軸 | 採算、資金、人材、組織、制度、会計・税務、撤退条件を一体で確認する |
| 在宅医療 | 導入条件を11-2、外来から在宅へ広げる戦略判断を11-3で整理する |
| 分院・移転・拡張 | 診療圏、初期投資、固定費、採用、借入返済、院長依存度を11-4で確認する |
| DX | システム導入を目的にせず、解決する経営課題と効果測定を11-5で整理する |
| 介護・訪問看護・周辺事業 | 医療法人の業務範囲、法人形態、会計区分、税務、人材を11-6で確認する |
| 地域連携 | 病診・診診連携、紹介・逆紹介、機能分化、地域医療連携推進法人を11-7で扱う |
| 推奨する開始記事 | 方向性が定まっていない場合は、11-1から読み始める |
| 成長を支える基盤 | 月次決算、資金繰り、管理会計、事業計画、内部統制を先に整える |
| 最終的な目的 | 感覚的な拡大ではなく、第三者にも説明できる持続可能な成長を設計する |