1年で終わらないPMI――集中実施期とポストPMIの分け方

M&A後のPMIについて、「まずは1年で一区切りをつけたい」と考える経営者は少なくありません。

その感覚は、ごく自然なものだと思います。買収直後の混乱を、いつまでも引きずるわけにはいきません。従業員や取引先に対しても、できるだけ早い段階で新しい経営体制を落ち着かせる必要があります。買い手側にしても、月次決算や資金繰り、会議体、権限、管理資料、主要なリスク、シナジー施策について、「買収直後なので分かりません」といつまでも言い続けるわけにはいかないでしょう。

ただ、PMIを「1年で終わるプロジェクト」と捉えてしまうと、買収後の経営管理を見誤ります。

1年で終えるべきなのは、混乱した初期状態のほうです。一方で、買収した会社を数字・事実・仕組みによって経営していく取組は、1年で終えてよいものではありません。

中小企業庁は、PMIを「主にM&A成立後に行われる統合に向けた作業であり、M&Aの目的を実現させ、統合の効果を最大化するために必要なプロセス」と説明しています。そして中小PMIガイドラインでは、PMIをM&A成立後の一定期間だけに限定せず、成立前の“プレ”PMI、成立後から一定期間のPMI、その後も続く“ポスト”PMIまでを含めて整理しています。

出典：中小企業庁｜PMIを実施する

この記事では、買収後のPMIを、初期対応としての「集中実施期」と、継続的な経営管理としての「ポストPMI」に分けて整理していきます。

PMIは「統合完了」ではなく「経営できる状態」へ近づけるプロセス

PMIという言葉には、どうしても「統合を終わらせる」という響きがつきまといます。

• 人事制度を統一する
• 会計方針を合わせる
• ITシステムを統合する
• 規程を整備する
• 本社機能を集約する
• 子会社を合併する
• シナジーを出す

こうして並べてみると、PMIはチェックリストを一つずつ消し込んでいく作業のように見えてきます。

しかし、PMIの本質は、買収した会社を自社グループの経営判断に組み込むことにあります。形式的な統合がどれだけ進んでいても、月次の数字が遅い、資金繰りが読めない、重要事項が上がってこない、部門別採算が見えない、従業員が納得していない、シナジー効果が検証されていない――そうした状態であれば、PMIはまだ終わっていません。

逆に、制度やシステムが完全には統一されていなくても、経営者が対象会社の状態を数字と事実で把握し、必要な意思決定を行い、リスクを早期に認識できているのなら、PMIは次の段階へ進められます。

つまりPMIの区切りは、「全部を統合し切ったか」ではなく、次のような問いで判断すべきものです。

• 買収目的に照らして、経営者が現状を判断できるか
• 月次・資金・KPI・リスクが、定例的に上がってくるか
• 誰が何を決めるかが明確か
• 主要な関係者との信頼関係が保たれているか
• 初期課題と中長期課題が切り分けられているか
• 次に投資すべき領域と、見直すべき領域が分かっているか

この状態に近づけるまでが、初期PMIの役割です。そして、その状態を維持し、改善し、成長へつなげていく段階が、ポストPMIということになります。

集中実施期で目指すべきこと

集中実施期とは、買収後の初期混乱を抑え、最低限の経営管理を機能させるための期間です。

中小企業庁の中小PMIガイドライン講座でも、基礎編ではM&A成立後100日から1年程度までの取組事項や留意点が扱われています。

出典：中小企業庁｜中小PMIガイドライン講座（概要編/基礎編（譲受側経営者向け））

この時期に目指すべきなのは、対象会社を「買収前と同じように動かすこと」ではありません。買収後の新しい所有・経営体制のもとで、会社を止めず、数字を見える化し、重要なリスクを把握し、次の判断へ進める状態をつくることです。

この期間に特に重要になるのは、次の五つだと考えています。

一つ目は、経営体制とレポーティングラインを整えることです。誰が対象会社を管掌し、誰が経営会議に出席し、誰が買い手側へ報告し、どの事項を事前承認とするのか。ここを明確にしておきます。曖昧なままだと、PMIは「現場任せ」か、あるいは「買い手側の思いつき管理」に陥りやすくなります。

二つ目は、月次決算と管理資料を整えることです。買収後の会社を経営するには、翌月の判断に間に合う数字が欠かせません。税務申告用の試算表だけでは、経営判断に足りないこともあります。最低限、売上、粗利、固定費、営業利益、資金残高、借入、売掛金、買掛金、在庫、大口支払、主要KPIを、毎月同じ前提で確認できる状態にしておきます。

三つ目は、資金繰りを見える化することです。利益が出ていても、資金が詰まることはあります。買収後は、借入返済、税金、社会保険料、給与、設備投資、追加運転資金、前経営者との精算などが重なりがちです。資金繰り表、借入一覧、返済予定、大口の入出金予定は、初期の段階で整えておきたいところです。

四つ目は、従業員・取引先・金融機関との信頼関係を保つことです。PMIは、制度や数字だけで進むものではありません。中小企業白書でも、M&A成立前後のPMIに係る取組として、相手先の経営者や従業員とのコミュニケーションを通じた相互理解が重要であることが示されています。

出典：中小企業庁｜2024年版中小企業白書 第2部 第3章 第2節 中小企業の成長に向けた取組

五つ目は、DD発見事項と初期リスクをPMIタスクへ落とし込むことです。DDで見つかった課題は、買収後に自然と消えてくれるわけではありません。月次決算の遅れ、労務リスク、契約・許認可、会計処理、在庫、固定資産、内部統制、情報セキュリティ、役員貸付・借入といった論点は、担当・期限・確認資料・外部専門家の関与要否まで含めて整理しておく必要があります。

集中実施期のゴールは、すべての問題を解決し切ることではありません。買収後の会社の状態を、経営者が判断できるところまで引き上げることです。

1年以内に「終わらせるべきこと」

PMIそのものは1年で終わらないとしても、1年以内に終わらせておくべきことはあります。

それは、「買収直後だから分からない」という状態です。

買収直後は、どうしても情報が不足します。対象会社の幹部や従業員も不安定です。買い手側も、どこまで関与すべきか迷います。前経営者の暗黙知も残っています。会計・税務・労務・法務・IT・業務フローについて、買収前には見えなかった問題が、後から出てくることもあります。

しかし、その状態を1年後まで続けてしまってはいけません。

1年以内に少なくとも抜け出しておきたいのは、次のような状態です。

• 「誰が何を決めるのか分からない」という状態
• 「月次の数字が出るまで業績が分からない」という状態
• 「資金繰りが経理担当者や前経営者の感覚に依存している」という状態
• 「従業員が、今後何が変わるのか分からない」という状態
• 「取引先や金融機関に、買収後の管理体制を説明できない」という状態
• 「DDで見つかった課題が、誰の責任で対応されるのか分からない」という状態
• 「シナジー施策が、期待だけで検証されていない」という状態
• 「悪い情報が、買い手側に上がる仕組みがない」という状態

こうした状態を残したまま2年目に入ると、PMIは「未完了のプロジェクト」ではなく、「管理されていない子会社経営」になってしまいます。

集中実施期で終わらせるべきなのは、課題そのものではありません。課題が見えない状態のほうです。

1年以内に「終わらせようとしてはいけないこと」

一方で、1年以内に無理に終わらせようとすると、かえってPMIを壊しかねない論点もあります。

• 人事制度の全面統合
• 基幹システムの入替え
• 本社機能の一括集約
• 細かすぎる部門別採算管理
• 組織再編による法人格の統合
• 大規模な拠点再編
• 前経営者依存の完全解消
• 企業文化の統一
• 売上シナジーの全面実装
• コスト削減の一斉実施

これらは、案件によっては確かに必要です。ただ、短期で一気に進めるべきとは限りません。

特に中小企業では、制度よりも人、システムよりも現場運用、規程よりも暗黙知に依存している場面が少なくありません。買い手側の標準ルールをそのまま当てはめてしまうと、対象会社の強みや現場の動き方を損なってしまうおそれがあります。

人事制度を急に統一すれば、納得感のない処遇変更として受け止められることがあります。会計科目や部門区分を細かくしすぎれば、経理担当者や現場に過剰な負荷がかかります。IT統合を急げば、業務が止まるリスクを抱えます。合併や会社分割といった組織再編を急げば、税務・法務・労務・許認可・契約上の論点を見落とすおそれもあります。

追加統合としての組織再編は、管理コストの削減やグループ経営の効率化に役立つことがあります。しかしその実行には、会社法、税務、会計、労務、許認可、契約、金融機関対応を含めた個別の検討が欠かせません。この記事では組織再編手続そのものには踏み込みませんが、少なくとも「PMIが進んでいないから合併すればよい」という単純な発想は避けるべきだと考えます。

1年以内にすべきことは、すべてを統合することではありません。何を統合し、何を残し、何を段階的に整えていくかを判断できる状態をつくることです。

集中実施期の完了判定は「タスク完了率」で見ない

PMIの進捗管理では、タスク表が使われます。

タスク表そのものは必要です。担当者、期限、進捗、完了条件がなければ、PMIは動きません。

ただし、集中実施期の完了判定を「タスクが何％終わったか」だけで見てはいけません。タスクは終わっていても、経営管理が機能していないことがあるからです。

たとえば、月次資料の作成タスクが完了していても、経営会議で判断に使われていなければ意味がありません。従業員説明会を終えていても、従業員の不安が残り、重要な情報が上がってこないのであれば不十分です。規程を作成していても、誰も使っていなければ内部統制にはなりません。

そこで、集中実施期の完了判定では、次のような問いを使います。

• 月次決算は、翌月の経営判断に間に合っているか
• 数字の背景を、経営者が説明できるか
• 資金繰りの危険を、事前に把握できるか
• 重要な意思決定の権限と報告ルートは明確か
• PMI会議や経営会議で、決定事項が記録され、フォローされているか
• 従業員・取引先・金融機関への説明に一貫性があるか
• DD発見事項のうち、放置してはいけないものが管理されているか
• シナジー施策の効果を測る前提があるか
• 悪い情報が経営者に上がる仕組みがあるか
• 2年目以降に進めるべき課題が整理されているか

これらの問いに答えられるなら、PMIは集中実施期からポストPMIへ移行できます。逆に答えられないのであれば、タスク表の上では終わっていても、PMIはまだ初期段階にあるということです。

ポストPMIとは、買収後の会社を「グループ経営」に組み込む段階

ポストPMIとは、買収後1年程度を過ぎた後も続く、継続的な経営管理・追加統合・企業価値向上の取組を指します。

ここで大切なのは、ポストPMIを「残作業の処理」と捉えないことです。

ポストPMIは、集中実施期で整えた最低限の管理基盤を使いながら、買収目的を継続的に検証し、必要な追加統合を進めていく段階です。

初期PMIで月次決算が整ったなら、ポストPMIでは予実管理や部門別採算へ進みます。資金繰りが見えるようになったなら、追加投資や投資回収の管理へと進みます。経営会議が回るようになったなら、KPI、シナジー、改善施策のPDCAへ。承認権限が暫定的に整ったなら、職務分掌、稟議規程、内部統制の定着へ。人材リスクが見えてきたなら、権限移譲、後継者育成、採用、外部人材の活用へ。制度上の課題が整理されたなら、税務・法務・労務・会計の観点から追加統合を検討する、という具合です。

中小企業庁の中小PMIガイドライン講座の発展編では、経営統合、事業機能、管理機能に関する具体的な取組が扱われており、経営体制、グループ経営の仕組み、売上シナジー、コストシナジー、人事・労務、会計・財務、法務、ITシステムなどがテーマとして示されています。

出典：中小企業庁｜中小PMIガイドライン講座（詳細編/発展編（実務担当者向け））

ポストPMIは、買収後の会社を「管理対象」として見る段階ではありません。グループの成長、投資回収、事業再編、管理の高度化の一部として位置づけていく段階です。

ポストPMIで見るべき六つの論点

ポストPMIでは、集中実施期とは違う視点が求められます。

買収直後は「止めない」「見える化する」「不安を抑える」が中心でした。ポストPMIでは、ここに「改善する」「検証する」「定着させる」「追加統合する」が加わってきます。

1. 月次決算から予実管理へ進む

集中実施期では、まず月次決算を出すことが優先されます。ポストPMIでは、その数字をどう使うかが問われます。

月次損益が出ているだけでは足りません。予算と実績の差異、その原因、残り期間の着地見込み、対応策、責任者、期限まで確認する必要があります。月次資料は、経営会議に提出するための資料ではなく、次の打ち手を決めるための資料です。

ここで大切なのは、予算を責任追及の道具にしないことです。買収後の会社は、買収前とは異なる環境に置かれます。前経営者の関与、従業員の不安、取引先の反応、シナジー施策の遅れ、管理体制の変更など、計画との差異が出ること自体は当然のことです。

ポストPMIでは、差異を責めるのではなく、差異から何を学び、次に何を変えるかを確認していきます。

2. 資金繰りから投資管理へ進む

集中実施期では、資金ショートを防ぐことが最優先でした。ポストPMIでは、追加投資をどう判断するかが重要になります。

買収後には、設備投資、人材採用、システム整備、在庫増加、営業強化、拠点整備、管理部門強化など、追加の資金が必要になることがあります。買収代金を支払った後に、さらに資金が必要になるのは、決して珍しいことではありません。

そのときに、投資目的、必要額、資金余力、回収見込み、実行責任者、効果測定の方法を整理しないまま投資してしまうと、買収後の資金負担が重くのしかかります。

ポストPMIでは、資金繰りを守りの管理で終わらせず、投資判断の材料へと変えていく必要があります。

3. 暫定ルールから内部統制の定着へ進む

集中実施期では、承認権限や報告ルートを暫定的に整えることがあります。ポストPMIでは、その暫定ルールを、実際に回る内部統制へと定着させていきます。

内部統制は、現場を縛るためのものではありません。取引が正しく承認され、記録され、報告され、異常があれば早めに上がってくる――そのための仕組みです。販売、購買、在庫、固定資産、経費、支払、契約、情報管理といった業務フローを確認し、過剰なルールと不足しているルールを切り分けていきます。

集中実施期に作ったルールが現場で使われていないなら、見直しが必要です。逆に、対象会社の従来からの運用が合理的であれば、無理に買い手側の形式へ合わせる必要はありません。

ポストPMIでは、統制を「作る」から「使う」へ移していくことが大切です。

4. 従業員対応から組織・人材の再設計へ進む

買収直後は、従業員の不安を抑えることが重要でした。ポストPMIでは、人材と組織をどう再設計するかが問われます。

• 前経営者や一部幹部への依存をどう減らすか
• キーマンをどう維持するか
• 誰に権限を移すか
• 管理職にどこまで数字責任を持たせるか
• 買い手側から人材を派遣するか
• 外部専門家を一時的に使うか
• 人事制度や評価制度をいつ統合するか

これらは、買収直後に一気に決めるべきとは限りません。とはいえ、ポストPMIの段階で放置してしまうと、対象会社はいつまでも属人的なままになってしまいます。

組織の安定と権限移譲は、両立させていく必要があります。

5. シナジー期待からシナジーモニタリングへ進む

買収時に描いたシナジーは、ポストPMIで検証されなければ、期待のままで終わってしまいます。

売上シナジーであれば、どの顧客、どの商品、どの販路、どの営業体制で実行するのかを具体化します。コストシナジーであれば、何を削減し、何を維持し、どの管理コストはむしろ増やすべきかを判断していきます。

ここで大切なのは、シナジーを「出たか、出ていないか」だけで見ないことです。

• 施策は実行されたか
• 実行責任者は明確か
• 現場負荷は想定どおりか
• 売上・粗利・固定費・資金にどう影響したか
• 未達の場合、前提が違ったのか、実行が不足したのか
• そもそも、そのシナジーは買収目的に照らして今も優先すべきか

ポストPMIでは、シナジーを掲げるのではなく、測定し、見直し、続けるかどうかを判断していく必要があります。

6. 子会社管理から追加統合・組織再編の検討へ進む

ポストPMIでは、対象会社を独立子会社として残すのか、追加統合するのかを検討する局面が訪れます。

追加統合には、管理部門の集約、会計システムの統一、取締役・役員体制の変更、業務フローの標準化、拠点再編、事業移管、合併、会社分割、株式交換など、さまざまな選択肢があります。

ただし、組織再編を管理コスト削減だけで判断してはいけません。税務、会計、法務、労務、許認可、重要契約、金融機関、従業員、取引先への影響を、ひとつずつ確認する必要があります。

組織再編は、PMIの目的ではありません。買収目的を実現するための、手段の一つです。

ポストPMIに移行できない会社に残りやすい症状

集中実施期からポストPMIへ移行できない会社には、いくつか共通する症状があります。

• 月次資料は出ているが、経営会議で使われていない
• 資金繰り表はあるが、投資判断に反映されていない
• PMIタスク表は更新されているが、意思決定が進まない
• 従業員への説明はしたが、現場から情報が上がってこない
• シナジー施策は掲げているが、誰も効果を測っていない
• 権限規程は作ったが、実際には前経営者や一部担当者に判断が集中している
• DD発見事項のうち、難しいものだけが残っている
• 買い手側が遠慮して放任し、問題が見えにくくなっている
• 逆に買い手側が細かく介入しすぎ、対象会社の現場が疲弊している

これらは、単なる実行の遅れではありません。PMIが経営管理へ移行できていない兆候です。

この段階で必要なのは、タスクを増やすことではありません。PMIの目的、推進体制、管理資料、会議体、権限、数字、資金、リスク、シナジーを、もう一度整理し直すことです。

ポストPMIでは「会議体」を変える

集中実施期のPMI会議は、課題の洗い出しと進捗確認が中心になります。ポストPMIでは、会議体そのものの性格を変えていく必要があります。

いつまでもPMI会議を続けるのではなく、対象会社の経営会議、グループ経営会議、月次レビュー、投資会議、リスク管理会議といった、通常の経営管理サイクルへと移していきます。

この移行ができないと、PMIはいつまでも特別プロジェクトのまま残ってしまいます。

ポストPMIの会議体で扱うべきなのは、次のような論点です。

• 月次実績と予算差異
• 着地見込みと対応策
• 資金繰りと投資予定
• KPIとシナジー進捗
• 重要リスクと内部統制上の不備
• 人材・組織・権限移譲
• 追加統合の要否
• 次期計画への反映

会議の目的は、報告することではありません。買収後の会社をどう動かすかを決めることです。

ポストPMIでは、買収時の事業計画を見直す

買収時の事業計画は、買収判断のために作られたものです。

ところが、買収後に実際の経営が始まると、前提が変わってきます。

• 想定していた売上シナジーが遅れる
• コスト削減に現場負荷がある
• キーマンが想定より早く退職する
• 管理部門の追加人員が必要になる
• 在庫や売掛金の回収に時間がかかる
• 取引先の反応が想定と違う
• 設備投資やIT投資が必要になる
• 会計処理やPPA、のれん償却、減損リスクが損益説明に影響する

こうした変化を反映しないまま、買収時の計画を使い続けてしまうと、経営判断がずれていきます。

ポストPMIでは、買収時の計画を「守るべき約束」として扱うのではなく、買収後の実態を踏まえて更新していくべき経営管理資料として扱います。

見直すべきなのは、売上、粗利、固定費、投資、資金繰り、KPI、シナジー、リスク、必要人材です。

計画を見直すことは、買収判断の失敗を認めることではありません。買収後の現実を、経営に反映することです。

追加統合を判断するための視点

ポストPMIでは、どこまで統合するかを、あらためて判断します。

集中実施期では、事業を止めないこと、混乱を抑えることが優先されました。そのため、あえて対象会社の運用を残すこともあります。しかし、時間が経つにつれて、残すべきものと統合すべきものを再評価する必要が出てきます。

追加統合を判断するときには、次のような視点が欠かせません。

• 買収目的に照らして、統合が必要か
• 統合によって、どの経営効果が見込めるか
• 統合しないことで、どのリスクや非効率が残るか
• 対象会社の強みを損なわないか
• 現場負荷に耐えられるか
• 会計・税務・法務・労務・許認可・契約上の確認は済んでいるか
• 金融機関や取引先への説明ができるか
• 実行後に管理できる体制があるか

ここで大切なのは、統合そのものを目的にしないことです。

統合しても、数字が見えず、会議体が機能せず、権限が曖昧で、現場が疲弊しているのなら、PMIとしては失敗です。逆に、法人格や制度を残していても、グループ経営として適切に管理できているなら、それも一つの選択です。

PMIは、統合度の高さを競うものではありません。買収目的を実現するために、適切な統合水準を選ぶものです。

ポストPMIで専門家が必要になる局面

ポストPMIでは、初期PMIとは違った形での専門家の活用が必要になります。

集中実施期では、現状把握、月次決算、資金繰り、管理資料、DD発見事項、従業員対応、初期リスクの整理が中心でした。ポストPMIでは、次のような論点が増えてきます。

• 予実管理やKPI設計を経営会議に定着させる
• 部門別・事業別・案件別の採算を設計する
• 追加投資の効果を測定する
• 金融機関や親会社に説明できる資料を作る
• 内部統制や業務フローを実際に回る形へ整える
• 人事・労務・法務・ITの専門家と連携する
• PPA、のれん、連結、監査、開示への影響を整理する
• 合併・会社分割・株式交換などの追加統合を検討する
• 税務上の届出、申告体制、グループ通算制度、組織再編税制などを個別に確認する

これらは、作業量が多いから専門家に任せる、という話ではありません。判断を誤ると、後から説明できない、制度対応が漏れる、税務・会計・労務・法務上のリスクが残る、といった問題につながるからです。

専門家の価値は、作業の代行ではありません。論点の見落としを防ぎ、経営判断に使える形へ整理し、後から説明できる管理体制を作ることにあります。

まとめ――PMIは「初期対応」から「経営管理」へ移して初めて意味がある

PMIは、1年で終わるものではありません。

ただし、1年で終わらせるべきものはあります。

• 買収直後の混乱
• 数字が見えない状態
• 資金繰りが読めない状態
• 報告ラインが曖昧な状態
• 従業員や取引先の不安が放置されている状態
• DD発見事項が実行課題に落ちていない状態
• 悪い情報が上がらない状態
• シナジーが期待だけで終わっている状態

これらは、集中実施期で終わらせるべきものです。

しかし、買収後の会社を経営する取組は、そこで終わりではありません。

• 月次決算を予実管理へつなげる
• 資金繰りを投資判断へつなげる
• 管理資料を経営会議へつなげる
• 暫定ルールを内部統制へつなげる
• 従業員対応を組織設計へつなげる
• シナジー期待を効果測定へつなげる
• 子会社管理をグループ経営へつなげる
• 初期PMIをポストPMIへつなげる

ここまで進んで初めて、M&Aは成立後の経営成果へと近づいていきます。

M&Aは、買収して終わりではありません。PMIもまた、1年で終わりではありません。

1年目で混乱を収め、2年目以降で経営管理を定着させ、買収目的を継続的に検証していく。その時間軸を持てるかどうかが、M&A後の企業価値向上を大きく左右します。

PMIの集中実施期・ポストPMIに関するご相談について

M&A後のPMIでは、最初の100日から1年程度のあいだに、経営体制、月次決算、資金繰り、管理資料、会議体、権限、従業員対応、DD発見事項、初期リスクを整理する必要があります。

一方で、PMIを1年で終わらせようとすると、予実管理、KPI、内部統制、組織・人事、業務改革、シナジー検証、追加統合、グループ経営への移行が不十分なまま残ってしまうことがあります。

犬飼公認会計士・税理士事務所では、M&A成立後の会社を、数字と事実に基づいて経営できる状態へ整えるため、集中実施期のPMI計画、月次決算、資金繰り、管理資料、予実管理、会議体、権限設計、内部統制、そしてポストPMIへの移行整理を支援しています。

初期PMIをどこで区切るべきか、2年目以降に何を継続管理すべきか、追加統合やグループ経営へどう進めるべきかを整理したい場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページよりご相談ください。

この記事の振り返り

論点	集中実施期で見ること	ポストPMIで見ること
PMIの位置づけ	買収直後の混乱を抑え、最低限の経営管理を整える	買収目的を継続的に検証し、グループ経営に組み込む
経営体制	誰が何を決め、誰に報告するかを明確にする	経営会議・月次レビュー・投資判断の仕組みに定着させる
月次決算	翌月の判断に間に合う数字を出す	予実管理、差異分析、着地見込み、改善施策へつなげる
資金繰り	資金ショートを防ぎ、借入・支払予定を把握する	追加投資、投資回収、金融機関説明へつなげる
管理資料	経営者が状況を把握できる最低限の資料を作る	経営会議で打ち手を決める資料へ高度化する
従業員対応	不安を放置せず、決定事項と未決定事項を分けて伝える	組織設計、権限移譲、キーマン維持、人材配置へ進める
内部統制	支払・承認・報告・悪い情報のルートを暫定整備する	業務フロー、規程、職務分掌、リスク管理を定着させる
シナジー	期待効果を施策・担当・期限に分ける	効果測定、未達要因分析、施策見直しを行う
DD発見事項	初期対応と中長期課題に分け、担当と期限を置く	残課題を管理し、制度対応や追加統合へ反映する
組織再編	原則として急がず、必要性と論点を整理する	税務・会計・法務・労務・許認可を確認し、追加統合を検討する
完了判定	タスク完了率ではなく、経営判断できる状態かを見る	通常の経営管理サイクルに組み込めているかを見る
専門家活用	初期課題の整理、月次・資金・管理資料の整備を支援する	予実管理、内部統制、追加統合、制度対応、説明可能性を支援する