PMIシリーズ– category –
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PMI相談前に整理すべきこと――専門家面談を有効にする論点整理
M&A後のPMIについて専門家に相談しようとするとき、多くの経営者がまず迷うのは、「何を、どこまで準備してから相談すればよいのか」という点です。 月次決算が遅れている。買収時の計画と実績が噛み合わない。対象会社の幹部が思うように動いてくれな... -
ポストPMIとグループ経営――買収後の会社を長期的にどう管理するか
M&A後のPMIは、買収直後の混乱を収めれば終わり、というものではありません。 Day1対応を終え、100日計画を進め、月次決算や管理資料、資金繰り、従業員対応、主要取引先への対応が一通り回り始める。すると買収側には、初期対応とは性質の異なる問い... -
PMIがうまく進まない兆候――買収後の立て直しで確認すべきこと
M&Aが成立してしばらく経つと、ふとした違和感が顔を出すことがあります。 買収前に思い描いていたほど業績が伸びない。月次の数字が出てくるのが遅く、経営会議で使える状態になっていない。前経営者やキーマンへの依存が続き、引継ぎがなかなか進ま... -
クロスボーダーPMIと海外子会社管理――文化・人材・レポーティングの壁
海外企業を買収したあとのPMIには、国内のM&Aとはまた違った難しさがあります。 よく語られるのは、文化の違い、言語の壁、現地経営者との相性といった論点です。これらが重要であることは間違いありません。ただ、実務の現場でより深刻なのは、こうし... -
中小PMI・PE・ロールアップで変わる管理論点――案件類型別の見方
M&A後のPMIを考えるとき、最初に意識しておきたいことがあります。それは、PMIを一律の手順として扱わない、ということです。 ひとくちに「買収後の統合」といっても、その中身は同じではありません。後継者不在の企業を譲り受ける中小PMI、PEファンド... -
連結・開示・監査・J-SOX対応――買収後に管理水準が変わる会社のPMI
M&A後のPMIで見落とされやすい論点のひとつに、「買収された会社に求められる管理水準が変わる」という問題があります。 買収前は、年に一度の税務申告に間に合えばよかった。月次決算は多少遅れても、社長と経理担当者が状況を感覚的に把握できていれ... -
追加統合としての合併・会社分割・株式交換――PMI後の組織再編をどう考えるか
M&Aから時間が経つと、買収側の経営者は、たいてい次のような問いに行き当たります。 買収先を子会社のまま残すべきか 親会社に吸収合併したほうが、管理しやすいのではないか 複数事業を分けるために、会社分割を使うべきではないか 少数株主が残って... -
買収後の税務手続と管理体制――届出・申告・グループ管理の接続点
M&Aが成立した後の税務対応は、「申告期限までに税理士へ資料を渡せばよい」というほど単純なものではありません。 買収が済むと、法人税、消費税、源泉所得税、地方税、インボイス、電子帳簿保存、グループ税務、過去の税務リスク、繰越欠損金、役員... -
許認可・重要契約・COC条項――買収後に事業を止めない法務確認
M&Aが成立したあと、買収側がまず確認しておきたいことの一つに、「その事業を、明日も同じように続けられるのか」という問いがあります。 株式譲渡契約を締結した。クロージングも完了した。役員変更を済ませ、従業員や取引先への挨拶も終えた。一連... -
ポストクロージング対応とPMIの違い――契約上の義務を統合計画に落とし込む
M&Aでは、クロージングを終えると「これで一段落した」と感じやすいものです。 株式が移転した。対価の支払いも済んだ。役員や代表者の変更も終えた。関係者への説明もひとまず行った。 たしかに、ディールの実行という意味では、大きな山を越えていま...
