内部監査体制｜上場会社として、自社を自ら検証する仕組みを持つ

2026年7月21日2026年8月12日

IPO準備で内部監査体制が必要になると聞くと、「内部監査担当者を一人置けばよい」「年に一度、各部署をチェックすればよい」「監査法人や主幹事証券から指摘された項目を確認すればよい」と受け止められがちです。

しかし、上場準備における内部監査の本質は、形式的なチェック業務ではありません。

内部監査とは、会社が自らの業務、内部統制、リスク管理の状況を、独立した立場から検証する仕組みです。そのうえで、経営者や取締役会に対し、改善に資する情報を提供していく機能だといえます。言い換えれば、「外部から指摘されて初めて直す会社」から、「自ら問題を発見し、優先順位をつけ、改善できる会社」へと変わるための仕組みです。

IPOは、会社を資本市場に開く意思決定です。投資家、株主、金融機関、役職員、取引先に対して、会社の数字、業務、リスク、ガバナンスを説明できなければなりません。その説明可能性を支えるのが、月次決算、内部統制、取締役会、監査役、会計監査人、そして内部監査です。

内部監査体制は、上場審査のために後から取り付ける飾りではありません。上場会社として、自社のリスクと統制を継続的に検証し続けるための、経営インフラそのものです。

内部監査は「自ら検証できる会社」をつくる機能である

内部監査を、単なる社内チェックや不正探しと捉えてしまうと、上場準備で本当に求められる機能を見誤ります。

国際的な内部監査の考え方では、内部監査は、取締役会や経営者に対して、独立した、リスクベースで客観的なアシュアランス、助言、洞察を提供するものと整理されています。そしてそれが、ガバナンス、リスクマネジメント、コントロール、意思決定、監督、信頼性の向上に資するものとされています。

出典：The Institute of Internal Auditors｜The IPPF: Global internal audit standards, requirements, and guidance

これをIPO準備会社に置き換えると、内部監査に期待される役割は次のように整理できます。

内部監査の役割	IPO準備における意味
リスクの把握	会計、労務、法務、税務、IT、コンプライアンス、子会社管理などの重要リスクを見える化する
統制の検証	規程、承認、職務分掌、証憑、システム権限などが実際に機能しているか確認する
業務運用の確認	現場業務がルールどおりに運用され、属人化や抜け漏れがないか確認する
改善提案	問題の原因を整理し、経営者・現場部門が改善に着手できる形で示す
フォローアップ	指摘事項が放置されず、改善完了まで追跡する
経営への報告	重要な不備やリスクを、経営者、取締役会、監査役に報告する

内部監査は、現場を責めるためのものではありません。

むしろ、成長に伴って複雑化していく業務を、会社として再現可能な形に整え、リスクを早期に発見し、改善のサイクルを回していくための仕組みです。

上場審査で見られるのは「内部監査部門の有無」だけではない

内部監査体制というと、独立した内部監査部門を設置しなければならない、と思われることがあります。

確かに、一定規模以上の会社では、内部監査部門を独立して設置することが望ましい場合が多いでしょう。しかし、IPO準備会社の規模や成長段階によっては、専任部署を直ちに置くことが現実的でない場合もあります。

東京証券取引所の新規上場ガイドブックでは、内部監査について、独立した部署により実施されることが望ましいとしつつ、会社の規模、業種、成長段階等に応じた体制を検討するという考え方が示されています。あわせて、内部監査計画、実施状況、監査結果の報告、指摘事項への対応、そして内部監査部門を設けていない場合の代替手段などが、確認事項として挙げられています。

出典：日本取引所グループ｜2024 新規上場ガイドブックグロース市場編

重要なのは、組織図上の部署名ではありません。次の問いに答えられるかどうかです。

内部監査の責任者は誰か
監査対象から独立した立場で検証できるか
年間監査計画があるか
監査手続は文書化されているか
監査調書が残っているか
指摘事項が経営者や監査役に報告されているか
改善状況がフォローされているか
外部委託している場合でも、会社が主体的に関与しているか

小規模なIPO準備会社では、他部署の管理職が兼務する、親会社・グループ会社の内部監査機能を活用する、外部専門家を補助的に利用する、といった選択肢もあります。ただし、いずれの場合でも、「監査される業務を担当している人が、自分の業務を自分で監査する」状態では、内部監査としての独立性は弱くなってしまいます。

この点について、東京証券取引所のQ&Aでも触れられています。独立した内部監査部門を設けていない場合、通常は他部署の適切な者を内部監査担当者に指名する方法や、アウトソーシングの活用が考えられるとしつつ、外部に任せきりにせず、代表者等が内部監査の重要性を理解し、主体的に関与しているかが重視される、という趣旨です。

出典：日本取引所グループ｜2024 新規上場ガイドブックグロース市場編

内部監査とJ-SOX対応を混同してはいけない

IPO準備で内部監査を語るとき、しばしばJ-SOX対応と混同されます。

J-SOXは、金融商品取引法に基づく、財務報告に係る内部統制報告制度です。上場会社は、財務報告に係る内部統制の有効性を経営者が評価し、内部統制報告書を提出することになります。新規上場会社については、一定期間、内部統制報告書に係る監査証明が免除される場合がありますが、内部統制報告書の提出義務そのものが当然になくなるわけではありません。

出典：e-Gov法令検索｜金融商品取引法

一方、内部監査は、財務報告だけに限定されるものではありません。販売、購買、在庫、固定資産、経費、給与、資金管理、IT、法務、労務、税務、コンプライアンス、子会社管理、情報管理、開示体制など、会社の業務とリスクを広く対象とします。

両者の違いを整理すると、次のようになります。

区分	内部監査	J-SOX対応
主な目的	業務、リスク、内部統制の有効性を検証し、改善につなげる	財務報告に係る内部統制の有効性を経営者が評価・報告する
対象範囲	会社の業務全般、リスク管理、コンプライアンス、IT、子会社など	財務報告の信頼性に重要な影響を与える範囲
報告先	経営者、取締役会、監査役等	経営者評価、内部統制報告書、監査法人対応
監査・評価の観点	リスクベース、業務改善、統制の有効性	財務報告リスク、評価範囲、統制評価、不備評価
上場準備上の役割	自ら課題を発見・改善する体制を示す	上場後の内部統制報告制度に備える

J-SOX対応は、内部監査体制の重要な一部になり得ます。

しかし、内部監査をJ-SOX評価だけに縮小してしまうと、IPO準備で本来見るべき法務・労務・税務・コンプライアンス・IT・関連当事者・子会社管理などのリスクを見落とすおそれがあります。

金融庁が公表する財務報告に係る内部統制の基準・実施基準では、内部統制の目的として、業務の有効性及び効率性、報告の信頼性、事業活動に関わる法令等の遵守、資産の保全が示されています。そして基本的要素として、統制環境、リスクの評価と対応、統制活動、情報と伝達、モニタリング、ITへの対応が整理されています。

出典：金融庁｜財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について

内部監査は、このうち特に「モニタリング」の機能として、内部統制の整備・運用状況を検討・評価し、必要な改善を促す役割を担います。金融庁の基準でも、内部監査人は、モニタリングの一環として内部統制の整備・運用状況を検討・評価し、必要に応じて改善を促す役割を担う、とされています。

出典：金融庁｜財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について

三線モデルで考えると、内部監査の位置づけが明確になる

内部監査の役割を整理するうえで有用なのが、三線モデルです。

三線モデルでは、会社のリスク管理と統制を、大きく次のように捉えます。

区分	主な担い手	役割
第1線	現場部門、業務部門	日常業務の中でリスクを管理し、統制を実行する
第2線	管理部門、リスク管理、法務、コンプライアンス、経理、人事、情報システム等	部門横断的にルール、方針、モニタリング、助言を行う
第3線	内部監査	第1線・第2線から独立した立場で、リスク管理や統制の有効性を検証する

この整理で見ると、内部監査は現場業務を代わりに行う部署ではありません。経理の代わりに仕訳を作る部署でもなく、法務の代わりに契約書をレビューする部署でもありません。内部統制文書を作るためだけの部署でもありません。

内部監査は、第1線・第2線が設計・運用している業務と統制が、実際に機能しているかを独立的に検証する、第3線です。

そのため、内部監査担当者が、販売承認、請求、入金消込、経費承認、給与計算、システム権限付与などの業務を日常的に担当している場合、その業務を自ら内部監査することは避けるべきです。どうしても兼務が避けられない場合でも、監査対象を分ける、クロスチェックを行う、外部専門家のレビューを受けるなど、独立性を補完する工夫が必要になります。

内部監査計画は「全部署を同じように見る表」ではない

IPO準備で内部監査計画を作成する際、全ての部署を年1回ずつチェックする一覧表を作り、それを内部監査計画と呼んでいる会社があります。

確かに、上場準備の初期段階では、会社全体を一巡して見ることに意味があります。特に直前期までに主要部署の内部監査を一通り実施し、指摘事項への改善状況を確認しておくことは重要です。

しかし、内部監査計画の本質は、単なる部署別の巡回表ではありません。会社にとって重要なリスクは何かを特定し、優先順位をつけ、限られた内部監査資源をどこに投入するかを決めることにあります。

リスクベースで内部監査計画を立てる場合は、次の観点から監査対象を選定します。

観点	確認すべき内容
財務影響	売上、売掛金、在庫、原価、固定資産、資金、給与など重要勘定に影響する業務か
不正リスク	経営者不正、横領、架空売上、循環取引、キックバック、証憑改ざんのリスクがあるか
成長影響	事業計画、KPI、資金使途、投資判断、採用、広告投資など成長戦略に影響するか
法務・労務・税務	許認可、契約、未払残業、社会保険、税務申告、移転価格、資本取引に関係するか
IT依存度	重要データ、アクセス権限、システム変更、クラウドサービス、外部委託に依存しているか
開示影響	上場申請書類、法定開示、適時開示、リスク情報に関係するか
グループ影響	子会社、海外拠点、関連会社、外部委託先を含む業務か
過去指摘	監査法人、主幹事証券、内部監査、労務監査、法務DDで指摘があるか

たとえば、売上成長が急激なSaaS企業であれば、収益認識、契約管理、請求・入金、解約率、KPI集計、アクセス権限が重要になります。

在庫を持つ製造・小売業であれば、購買、在庫、原価計算、棚卸、評価損、販売管理、返品処理が重要になります。

人員が急増している会社であれば、労働時間管理、給与計算、社会保険、36協定、採用承認、入退社手続が重要になります。

内部監査計画は、自社の事業モデル、成長段階、IPO課題、そして監査法人・主幹事証券の指摘事項を踏まえて設計すべきものです。

内部監査規程・権限・報告ラインを明確にする

内部監査体制を整える際は、まず内部監査の位置づけを明文化する必要があります。

内部監査規程や内部監査基本方針では、少なくとも次の事項を定めます。

項目	定めるべき内容
目的	業務運営、内部統制、リスク管理の有効性を検証し、改善に資すること
対象範囲	全社業務、子会社、委託先、IT、コンプライアンス、J-SOX評価など
権限	資料閲覧、ヒアリング、現場確認、システム閲覧、子会社調査等の権限
独立性	監査対象業務から独立した立場で監査を実施すること
報告先	経営者、取締役会、監査役、必要に応じて監査等委員会等
監査計画	年度計画、個別監査計画、重点監査領域の決定方法
監査手続	予備調査、往査、ヒアリング、証憑確認、サンプルテスト、調書作成
監査報告	指摘事項、リスク、原因、改善提案、被監査部門の回答
フォローアップ	改善期限、責任部署、改善状況確認、未改善事項の報告
守秘義務	監査で知り得た情報の管理
外部委託	外部専門家を利用する場合の責任分担と会社側の関与

特に重要なのは、報告ラインです。

内部監査が経営者のみに報告され、取締役会や監査役に重要な指摘が届かない場合、ガバナンス機能としては不十分です。東京証券取引所は、内部監査部門が取締役会や監査役会に対しても直接報告を行う仕組み、いわゆるデュアルレポーティングラインについて、取締役会・監査役会との連携を確保する方法の一つとして示しています。

出典：日本取引所グループ｜CGコード（内部監査部門と取締役・監査役との連携確保）

IPO準備会社では、少なくとも重要な内部監査結果について、経営者だけでなく、監査役、必要に応じて取締役会にも報告される仕組みを整えるべきです。

監査手続は「チェックリストを埋める作業」ではない

内部監査では、チェックリストがよく使われます。チェックリスト自体は有用です。監査漏れを防ぎ、監査担当者の経験差を補い、監査手続の標準化にも役立ちます。

しかし、チェックリストを埋めることが内部監査ではありません。

内部監査手続では、通常、次の流れで監査を行います。

手続	内容
予備調査	監査対象業務の概要、規程、フロー、システム、過去指摘事項を把握する
リスク評価	どこで誤り、不正、法令違反、承認漏れ、証憑不備が起こり得るかを整理する
監査計画	監査目的、範囲、対象期間、対象部署、手続、サンプル数を決める
ウォークスルー	取引開始から記録・承認・会計処理までの流れを実際の証憑で確認する
サンプルテスト	承認、照合、証憑、記録、職務分掌、例外処理の運用状況を確認する
ヒアリング	担当者、責任者、管理部門から実態を確認する
監査調書作成	実施手続、確認結果、証拠、判断過程を記録する
監査報告	指摘事項、影響、原因、改善提案を整理して報告する
フォローアップ	改善状況を確認し、未改善事項を再報告する

たとえば、経費精算の内部監査であれば、「経費規程があるか」を確認するだけでは不十分です。実際にサンプルを抽出し、申請内容、承認者、証憑、支払日、勘定科目、役員経費、交際費、仮払精算、電子証憑の保存状況などを確認していきます。

販売プロセスであれば、契約締結、受注承認、出荷・役務提供、請求、売上計上、入金消込、返品・値引、滞留債権、与信管理を、一連の流れとして見ます。

内部監査は、点検表を埋める作業ではありません。業務の流れ、リスク、統制、会計処理、証憑、そして改善までをつなげて検証していく作業です。

監査調書は、内部監査の実効性を示す証拠である

内部監査を実施していても、監査調書が残っていなければ、後から何を確認したのかを説明できません。

監査調書は、内部監査人がどのような目的で、どの範囲を、どの手続で確認し、どのような証拠に基づいて、どのような結論に至ったかを記録する資料です。

内部監査調書には、少なくとも次の事項を残すべきです。

項目	記録内容
監査テーマ	販売、購買、在庫、経費、給与、IT、子会社、契約管理など
監査目的	何を確認するための監査か
対象期間・対象部署	どの期間、どの部門を対象としたか
監査手続	ヒアリング、証憑確認、サンプルテスト、データ分析など
抽出方法	サンプルの選定基準、件数、母集団
確認資料	規程、申請書、承認記録、契約書、請求書、システムログ等
発見事項	ルール違反、不備、例外、改善余地
影響	財務報告、法令遵守、業務効率、開示、信用への影響
原因	ルール不足、教育不足、システム不備、権限設定、属人化など
改善提案	具体的な改善方向
部門回答	被監査部門の見解、改善予定、期限、責任者
レビュー	内部監査責任者等による確認
フォロー状況	改善済み、未了、再監査予定など

監査調書がない内部監査は、記憶に頼る内部監査です。

IPO準備では、内部監査の実施実績を説明する場面があります。実施したかどうかだけでなく、どのような根拠でどのような結論に至ったかが問われます。

また、監査法人が内部監査人の作業を一定程度利用するかを検討する場合には、内部監査人の能力、独立性、作業の品質、有効性などが確認されます。日本公認会計士協会の監査実務指針等では、監査基準報告書610「内部監査人の作業の利用」も公表・改正されており、外部監査人が内部監査人の作業を利用する際の考え方が整理されています。

出典：日本公認会計士協会｜監査実務指針等

改善提案は「現場への指示」ではなく「経営判断の材料」である

内部監査の報告書には、指摘事項と改善提案が記載されます。

ここで注意すべきなのは、内部監査人が現場業務の責任者になってはいけない、ということです。内部監査人が改善策を考えること自体は可能です。しかし、その改善策を実行する責任は、基本的には業務部門や経営者側にあります。

内部監査人が業務の設計者・実行者になりすぎると、次回以降、自ら設計した統制を自ら監査することになり、独立性が損なわれてしまいます。

内部監査の改善提案では、次のように整理することが重要です。

項目	良い整理の例
事実	10件中3件で、経費精算の承認日が支払日後となっていた
基準	経費規程では、支払前承認が必要とされている
影響	承認前支払が常態化すると、不適切支出や証憑不備を防ぎにくい
原因	申請期限が曖昧で、月末に申請が集中している
改善方向	申請期限の明確化、システム上の承認前支払制限、部門責任者への周知を検討する
所管	経理部、各部門長
期限	翌月末までに改善方針を決定し、次回監査で運用状況を確認する

「規程違反がありました。注意してください」だけでは、内部監査として不十分です。

なぜ問題なのか
どのリスクに影響するのか
原因は何か
どの部署が改善するのか
いつまでに対応するのか
改善後にどう確認するのか

ここまで整理して初めて、内部監査は経営管理に役立つ情報になります。

フォローアップがない内部監査は、改善につながらない

内部監査で最も軽視されやすいのが、フォローアップです。

監査報告書を提出して終わり。指摘事項一覧を作って終わり。被監査部門から「対応します」と回答をもらって終わり。これでは、会社は強くなりません。

IPO準備では、内部監査の指摘事項が改善されているかが重要です。なぜなら、上場準備会社に求められるのは、「問題が一切ない会社」ではなく、「問題を発見し、改善し、再発を防げる会社」だからです。

フォローアップでは、次の管理が必要です。

管理項目	内容
指摘番号	指摘事項ごとの管理番号
重要度	高・中・低などの区分
指摘内容	事実、リスク、影響
改善責任者	部門、役職、担当者
改善期限	いつまでに改善するか
改善方針	どのように改善するか
改善証跡	改訂規程、承認記録、システム設定、教育資料など
再確認結果	改善済み、部分改善、未改善
再発防止	同様の不備を防ぐ仕組みがあるか
報告先	経営者、取締役会、監査役等への報告状況

特に重要度の高い指摘については、内部監査部門だけで管理せず、経営会議、取締役会、監査役にも報告すべきです。

内部監査の価値は、指摘数の多さではありません。改善が完了し、同じ問題が繰り返されない状態を作ることにあります。

内部監査体制の整備でよくある失敗

IPO準備会社で内部監査体制を整備する際には、次のような失敗がよく見られます。

失敗パターン	問題点
内部監査担当者を形式的に任命しただけ	監査計画、手続、調書、報告、フォローがなく実効性がない
管理部門の担当者が自部門を監査している	独立性が不足し、重要な問題を指摘しにくい
チェックリストだけで監査している	業務の流れやリスクの理解が浅く、形式的な確認になる
監査調書が残っていない	何を確認し、どの証拠に基づいて判断したか説明できない
改善フォローがない	指摘事項が改善されず、同じ不備が繰り返される
外部委託先に任せきり	会社側に内部監査の知見が蓄積せず、主体性が失われる
J-SOXと内部監査が重複している	現場負荷が高まり、必要以上に形式的な作業が増える
監査役・監査法人と連携していない	リスク認識が分断され、監査機能が全体最適にならない
経営者に不都合な指摘が上がらない	内部監査が経営改善機能として機能しない
IPO直前に開始する	運用実績が不足し、改善サイクルを示しにくい

特に注意すべきなのは、内部監査を「IPO直前に整えるもの」と考えてしまうことです。

内部監査は、運用実績があって初めて意味を持ちます。直前期に入ってから慌てて内部監査を始めても、指摘、改善、再監査までのサイクルを十分に回せない可能性があります。

内部監査と監査役・会計監査人との連携

内部監査は、監査役や会計監査人と連携することで、より実効性を高めます。

ただし、それぞれの役割は異なります。

区分	主な役割
内部監査	業務、内部統制、リスク管理の有効性を会社内部から検証する
監査役	取締役の職務執行、会計監査人の監査の相当性、内部統制を監視する
会計監査人	財務諸表が会計基準に準拠して適正に表示されているかについて監査意見を表明する

内部監査部門は、監査役に対して、内部監査計画、監査結果、重要な指摘事項、フォローアップ状況を共有すべきです。監査役は、内部監査結果を通じて、取締役の職務執行や内部統制の状況を把握できます。

また、会計監査人との関係では、内部監査の結果が、財務報告リスクや内部統制不備の把握に役立つことがあります。ただし、会計監査人が内部監査人の作業を、そのまま自らの監査手続の代替にできるわけではありません。内部監査人の能力、独立性、作業の品質などを確認したうえで、監査上利用できるかが判断されます。

出典：日本公認会計士協会｜監査実務指針等

内部監査、監査役、会計監査人の連携は、次回テーマで扱う三様監査の中心論点です。本記事では、内部監査がその一角として、会社自身が業務と内部統制を検証する機能であることを、まず押さえておきたいところです。

IPO準備会社が最初に整えるべき内部監査体制

内部監査体制を整備する際、いきなり高度な監査手法を導入する必要はありません。むしろ、最初に必要なのは、基本動作を確実に回すことです。

IPO準備会社では、次の順番で整えると、実務に接続しやすくなります。

1. 内部監査の責任者と報告ラインを決める

誰が内部監査を統括するのか。経営者、取締役会、監査役にどのように報告するのか。監査対象業務との独立性は確保されているか。まずここを決めます。

2. 内部監査規程と基本方針を整える

内部監査の目的、対象範囲、権限、手続、報告、フォローアップ、調書保存を定めます。

3. 会社全体のリスクを棚卸しする

販売、購買、在庫、経費、給与、資金、契約、IT、法務、労務、税務、子会社、関連当事者、開示に分けて、どこに重要リスクがあるかを整理します。

4. 年間内部監査計画を作成する

全社を一巡する視点と、リスクの高い領域を重点的に見る視点を組み合わせます。

5. 個別監査手続を標準化する

監査計画書、ヒアリングシート、サンプルテスト様式、監査調書、監査報告書、改善管理表を用意します。

6. 指摘事項のフォローアップ表を運用する

指摘事項、重要度、責任部署、期限、改善状況、再確認結果を継続的に管理します。

7. 監査役・監査法人・主幹事証券との共有方法を決める

内部監査結果を、どのタイミングで、誰に、どの粒度で共有するかを決めます。

この順番で進めると、内部監査が単発の点検ではなく、継続的な改善サイクルになっていきます。

内部監査は、会社の「弱さ」を見つけるためにある

内部監査を始めると、最初は多くの不備が見つかります。

承認が後追いになっている。規程と実務が合っていない。請求書と契約条件が一致していない。証憑が保管されていない。システム権限が退職者に残っている。在庫差異の原因が分析されていない。労働時間の承認が形骸化している。子会社からの報告が遅い。関連当事者取引の一覧が整っていない。監査法人の指摘事項が部門横断で管理されていない。

こうした問題が見つかること自体は、必ずしも悪いことではありません。むしろ、IPO準備の早い段階で見つかることには価値があります。

問題は、不備があることではなく、不備を見つけられないこと、見つけても改善しないこと、そして改善状況を経営が把握していないことです。

内部監査は、会社の弱さを責めるためにあるのではありません。会社が上場後も耐えられるように、弱さを見える化し、改善していくためにあります。

内部監査体制は、成長戦略と矛盾しない

成長企業では、内部監査や内部統制を「スピードを落とすもの」と捉えることがあります。

確かに、内部監査の設計を誤れば、現場に過剰な資料提出を求め、形式的なチェックを増やし、意思決定を遅くするだけの仕組みになりかねません。特にJ-SOX対応と内部監査を重複させると、経理、管理部門、現場に大きな負荷がかかります。

しかし、適切に設計された内部監査は、成長の妨げにはなりません。

むしろ、成長スピードが速い会社ほど、業務が属人化し、システム権限が複雑化し、契約条件が多様化し、採用・労務・税務・会計のリスクが増えていきます。内部監査は、こうした成長の裏側にあるリスクを早期に把握し、会社が安心して成長投資を続けるための仕組みです。

IPO準備における内部監査は、守りのためだけのものではありません。成長を継続できる会社にするための、自己検証の仕組みです。

本記事で参照した主な公式・専門情報

振り返り｜この記事の重要ポイント

論点	重要な考え方
内部監査の本質	形式的な点検ではなく、会社が自らリスクと統制を検証し、改善する仕組み
IPO準備での役割	外部から指摘される前に、自社で問題を発見・是正できる会社であることを示す
J-SOXとの違い	J-SOXは財務報告に係る内部統制評価、内部監査は業務・リスク・統制をより広く検証する
三線モデル	現場部門、第2線の管理部門、内部監査の役割を分けて考える
内部監査計画	全部署を同じように見るのではなく、リスクベースで重点領域を決める
独立性	監査対象業務から独立した立場で検証し、重要事項は経営者・取締役会・監査役へ報告する
監査手続	チェックリストだけでなく、業務フロー、証憑、承認、システム、会計処理まで確認する
監査調書	実施手続、証拠、判断過程、指摘事項、改善状況を説明できるよう記録する
改善提案	現場を責めるのではなく、原因、影響、改善方向、責任者、期限を整理する
フォローアップ	指摘して終わりではなく、改善完了と再発防止まで追跡する
外部委託	利用可能だが、会社が主体性を失ってはいけない
上場後への接続	内部監査は、上場後も続くガバナンス、内部統制、開示責任を支える機能である

IPO準備における内部監査体制の整備をご検討の方へ

内部監査体制の整備は、内部監査担当者を任命し、チェックリストを作るだけでは完了しません。

重要なのは、自社の事業モデル、成長段階、会計・労務・法務・税務・IT・開示リスクを踏まえて、どの領域を、どの順番で、どの深さで検証するかを決めることです。そして、監査結果を経営者、取締役会、監査役に報告し、改善完了までフォローする仕組みを運用していくことです。

犬飼公認会計士・税理士事務所では、IPO準備を単なる上場手続ではなく、会計・税務・内部統制・ガバナンス・開示責任を資本市場に耐える水準へと整えるプロセスとして捉えています。そのうえで、内部監査体制の設計、内部監査計画、監査調書、J-SOX対応、監査法人・主幹事証券対応との接続まで、整理を支援しています。

内部監査をどこから始めるべきか、兼務体制や外部委託をどう設計すべきか、J-SOX対応と重複しない仕組みをどう作るべきか。こうした点を整理したい場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページよりご相談ください。

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この記事を書いた人

犬飼公認会計士・税理士事務所