売上は増えている。患者数も前年を上回っている。それでも、なぜか手元資金は増えていかない。
反対に、患者数は減っていても、診療単価や部門構成が変わったことで、利益はむしろ維持できている場合もあります。人件費率が上昇していても、それが非効率によるものなのか、それとも将来の診療体制を整えるための先行投資なのかによって、評価はまったく変わってきます。
つまり、医療機関の経営状態は、一つの数字だけで判断できるものではありません。
患者数、診療単価、初診率、再診率、来院頻度、固定費、人件費、材料費、委託費、現預金、未収金、借入金、設備、診療圏、競合環境、部門別採算。こうした数字を一定の順番で読み、互いのつながりを確認していくなかで、初めて自院の強みと弱みが見えてきます。
本テーマでは、クリニック・診療所・医療法人の経営状態を、売上総額や患者数だけでなく、収益構造、採算構造、外部環境、財務安全性、機能別採算、月次モニタリングという観点から整理していきます。
目指しているのは、他院平均との単純な比較ではありません。院長・理事長・事務長の皆さまが、自院について「何が伸びているのか」「どこに負担が集中しているのか」「どの数字に注意すべきか」「次にどの判断が必要か」を、ご自身の言葉で説明できる状態です。
このテーマで理解できること
このテーマを順番に読み進めていただくと、まず、売上の増減を患者数と診療単価に分け、さらに初診、再診、来院頻度の変化まで掘り下げて考えられるようになります。
次に、固定費と変動費の関係から、現在の売上や患者数が採算ラインをどの程度上回っているのかを確認します。人件費、材料費、委託費、設備関連費についても、単純に高い・低いと評価するのではなく、診療体制や収益構造との関係のなかで読む視点を整えていきます。
さらに、患者数の変化が自院の運営によるものなのか、それとも人口動態、競合、患者行動、地域ニーズといった外部環境によるものなのかを切り分けます。
損益計算書だけでなく、貸借対照表から現預金、未収金、固定資産、借入金、純資産を見ることで、利益が出ているかどうかとは別に、設備更新や追加借入に耐えられる財務状態かどうかも確認できるようになります。
最後に、外来、在宅医療、検査、自由診療、病床、介護、分院などを機能別に見て、自院のなかで何が利益や資金を生み、どこに人員と時間が投入されているのかを整理します。そして、その結果を、毎月確認するKPIと経営ダッシュボードへとつなげていきます。
経営指標は「良い・悪いの判定表」ではない
経営指標を見るときに最も避けたいのは、単一の比率や平均値だけで自院を評価してしまうことです。
たとえば、人件費率が上昇しているからといって、ただちに人員削減が必要だとは限りません。売上が一時的に落ちて比率が上がっているのか、新たなスタッフの教育期間にあたるのか、残業や配置に課題があるのか、あるいは在宅医療や自由診療といった新しい機能の立ち上げに人員が先行しているのか。まずはこうした要因を分けて見ていく必要があります。
患者数の減少についても同じことがいえます。
初診患者が減ったのか、再診患者が減ったのか。実患者数は変わらず来院頻度が下がっただけなのか、単に診療日数が少なかったのか。あるいは、診療圏内の人口や競合環境そのものが変化したのか。原因によって、取るべき対応はまったく異なってきます。
診療所経営の分析では、患者数、初診率、来院頻度、診療圏、損益分岐点、人件費、借入といった数字を、相互に関連づけながら見ていくことが欠かせません。数字を個別に並べるのではなく、売上・費用・患者・地域・財務の因果関係として読むことが大切です。
病院や規模の大きい医療法人になると、さらに機能性、生産性、収益性、財務指標、地域における位置づけ、競合環境、内部管理体制などを組み合わせて評価することになります。経営数字と外部環境を切り離さない、という考え方は、規模の大小を問わず診療所にも共通するものです。
経営指標は、答えを自動的に出してくれるものではありません。どこに問題がありそうかを発見し、次に何を確認すべきかを明確にするための道具だとお考えください。
医療機関の現状分析は、6つの段階で進める
本テーマでは、医療機関の現状分析を、次の順番で整理していきます。
第1段階｜売上を患者数と単価に分ける
最初に見るのは、売上総額ではなく、その構成です。
患者数が増減したのか、患者一人当たりの診療単価が変化したのか、初診・再診の構成や来院頻度が変わったのかを確認します。
ここで収益構造を分解しておかないと、売上減少の原因を集患不足と決めつけてしまったり、反対に、患者数が増えたというだけで経営が改善したと判断してしまったりすることになりかねません。
第2段階｜採算ラインを確認する
患者数や売上が分かっても、その水準で利益が残るかどうかは、また別の問題です。
医療機関には、人件費、家賃、リース料、減価償却費など、患者数が減ってもすぐには減らない費用があります。一方で、医薬品、診療材料、検査外注費のように、診療量に応じて変動する費用もあります。
固定費と変動費を分けて考えることで、どの売上水準が採算の境目になるのかが見えてきます。
第3段階｜費用の中身を分ける
利益が減っている場合でも、すべての経費を一律に削減すればよいわけではありません。
人件費は、診療体制や患者対応を支える費用です。材料費や委託費は診療内容に連動しますし、減価償却費やリース料は、過去の設備投資判断を反映しています。
どの費用が増えたかだけでなく、その費用が何を支え、どの売上や診療機能と結びついているのかまで確認していきます。
第4段階｜自院の数字を外部環境と照合する
患者数が減少したとき、その原因が自院の接遇、予約体制、診療時間、広報などにある場合もあれば、人口構成、競合の開設、患者行動、地域医療機能の変化にある場合もあります。
特に東京などの都市部では、単純な居住人口だけでなく、昼間人口、鉄道・駅からの動線、診療科の専門性、近隣医療機関の診療時間、オンライン上での情報接点なども、患者行動に影響します。
自院の内部数字を診療圏・競合環境と照合しておくことで、改善すべき対象を誤りにくくなります。
第5段階｜利益とは別に財務安全性を見る
損益計算書が黒字であっても、現預金が減少し、借入返済や設備支払が重くのしかかっている、ということは珍しくありません。
貸借対照表では、現預金、未収金、固定資産、借入金、純資産などを確認します。固定資産に資金が長期間固定されている場合には、設備更新や追加投資の余力を慎重に見極める必要があります。
この段階で、黒字か赤字かという視点から、資金を守りながら継続できるかという視点へと進んでいきます。
第6段階｜全体を部門・機能別に分けて継続管理する
医療機関全体が黒字であっても、すべての診療機能が同じように利益を生んでいるとは限りません。
外来が在宅部門の立ち上げを支えていることもあれば、検査部門や自由診療が全体の固定費を吸収していることもあります。分院の赤字が、本院の利益に隠れている場合もあります。
もっとも、部門別採算は、共通費の配賦方法によって見え方が変わります。また、医療には、数値だけでは測れない地域的・臨床的な役割もあります。ですから、部門別損益は、撤退を機械的に決めるためではなく、経営判断に必要な事実を整理するために用いるべきものです。
ここまで整理した数字を、毎月確認するKPIへと絞り込み、経営ダッシュボードとして運用していきます。
推奨する読む順番
本テーマは、原則として 2-1から2-7まで順番に読むことをおすすめします。
まず2-1で売上を患者数・単価・初診・再診・来院頻度に分解し、2-2で採算ラインを確認します。次に2-3で費用構造を整理し、利益が変化した理由を売上と費用の両面から説明できるようにしていきます。
その後、2-4で診療圏と競合環境を確認し、自院内部の問題と外部環境の変化を切り分けます。2-5では貸借対照表へと視点を広げ、借入、設備、現預金、未収金、純資産から財務安全性を考えます。
2-6では全体損益を部門・機能別に分け、どの領域を維持し、改善し、伸ばすべきかを検討します。最後に2-7で、これらの指標を毎月継続して確認するダッシュボードへと落とし込みます。
もちろん、現在の課題がはっきりしている場合には、必要な記事から読んでいただいてもかまいません。
売上や患者数の減少理由を整理したいときは、2-1から2-4へ。 利益が残らない原因を確認したいときは、2-2と2-3を優先してお読みください。 借入や設備投資に不安があるときは、2-5を起点に、第4テーマの資金繰り・金融機関対応、第5テーマの投資判断へ進むと、理解が深まります。 在宅医療、自由診療、分院などの採算を確認したいときは、2-6を読んだうえで、第3テーマの管理会計、第5テーマの投資回収、第11テーマの成長戦略へ進むと、現状分析と将来判断をつなげて考えられます。
2-1. 患者数・診療単価・初診率・再診率で見る診療所経営の基本
売上は、患者数と診療単価を掛け合わせた結果です。ただ実務では、患者数をさらに、初診、再診、実患者数、延患者数、来院頻度などに分けて考える必要があります。
このコラムでは、売上の増減を構造的に説明するための入口を整理します。
「患者数は見ているが、なぜ売上が変わったのか説明できない」「初診は増えているのに経営が安定しない」「再診患者が減っている気がする」——こうした課題を感じている場合に、最初にお読みいただきたい記事です。
ここでは経営指標としての患者構造を扱い、具体的な集患施策は第6テーマ、診療科別の違いは第13テーマで取り上げます。
2-2. 損益分岐点で考える医療機関の固定費と採算ライン
売上が増えているかどうかだけでは、自院が安全な水準にあるかどうかは分かりません。
このコラムでは、固定費、変動費、限界利益、患者数の関係から、赤字と黒字の境目となる採算ラインを整理します。
「患者数が何人を下回ると危険なのか分からない」「売上目標に根拠がない」「固定費を増やしてよいか判断できない」といった課題をお持ちの方に適した内容です。
ここで扱うのは損益分岐点の基礎です。部門別の詳細な原価計算や、新規事業の投資回収については、2-6、3-5、5-6で取り上げます。
2-3. 人件費率・材料費・委託費から見る医療機関のコスト構造
医療機関の経費には、削減できるものと、診療体制や患者価値を支えるために必要なものとが混在しています。
このコラムでは、人件費、材料費、委託費、減価償却費、リース料などを性質別に整理し、どの費用が利益構造に影響しているのかを見るための視点を扱います。
「人件費が高いのかどうか判断できない」「経費を減らしたいが、何から見直すべきか分からない」「委託費や設備関連費が増えている」——このような課題を感じている方にお読みいただきたい記事です。
個別スタッフの給与水準や、委託契約の適否そのものを決める記事ではありません。まず費用構造を把握したうえで、採用、人員配置、購買、設備投資の個別判断へとつなげていきます。
2-4. 診療圏・患者動向・競合環境をどう読むか
経営数字は、自院の内部事情だけで決まるものではありません。
このコラムでは、背景人口、年齢構成、疾病構造、競合医院、患者の移動範囲、在宅需要、地域ニーズなどを踏まえながら、患者数の変化を外部環境と結びつけて考えます。
「患者数の減少が、自院の問題なのか地域の変化なのか分からない」「分院や移転候補地を評価したい」「地域で今後必要とされる機能を考えたい」といった場合に役立つ内容です。
詳細な商圏調査報告書の作成方法を扱うのではなく、内部の経営指標を外部環境に照らして読むための判断軸を整理します。
2-5. 貸借対照表で見る借入・設備・安全性
利益が出ていても、借入返済や設備投資によって資金が減少している、ということがあります。
このコラムでは、現預金、未収金、固定資産、借入金、純資産を通じて、医療機関の財務安全性と設備更新余力を確認します。
「損益計算書は見ているが、貸借対照表はよく分からない」「追加借入をしてよいか判断できない」「設備更新を予定しているが、資金面が不安」——こうした課題をお持ちの方にお読みいただきたい記事です。
ここで扱うのは、通常の経営管理に必要な貸借対照表分析です。借入限度の詳しい検討は第4テーマ、設備投資の回収判断は第5テーマ、M&A価格や企業価値評価は第15テーマで取り上げます。
2-6. 部門別・機能別採算で見る医療機関の強みと弱み
医療機関全体の利益だけを見ていると、どの機能が利益を生み、どの機能に資金や人員が投入されているのかが見えてきません。
このコラムでは、外来、在宅医療、検査、自由診療、病床、介護、分院などを部門・機能別に捉え、売上、直接費、共通費、稼働率、診療時間、人員配置をどのように結びつけていくかを整理します。
「全体では黒字だが、どの部門が貢献しているのか分からない」「新しい診療機能を伸ばすべきか迷っている」「不採算部門の扱いを感覚で決めたくない」といった場合に適した内容です。
厳密な病院原価計算制度の構築を目的とする記事ではありません。成長投資、改善、縮小、連携といった経営判断に必要な粒度で採算を見ることを重視しています。
2-7. 医療機関経営のダッシュボードに入れるべきKPI
経営指標は、年に一度確認するだけでは、経営判断に使えません。
このコラムでは、患者数、初診率、診療単価、売上、利益、現預金、借入返済、人件費率、未収金、採用、離職などのなかから、自院が毎月確認すべきKPIを選ぶ考え方を整理します。
「毎月どの数字を見ればよいか分からない」「試算表はあるが、経営会議で使えていない」「指標が多すぎて、重要な変化を見落としている」——こうした課題をお持ちの方にお読みいただきたい記事です。
KPIは、多ければよいというものではありません。経営目標と行動に結びつく指標へ絞り込み、定義、集計時期、責任者、そして異常値を確認した後の行動まで決めておく必要があります。KPIは、単なる実績報告ではなく、計画と実績の差異を確認し、経営判断を修正するために運用するものです。
なお、月次決算の体制そのものは3-1、予算との差異管理は5-3で詳しく取り上げます。
公的な平均値は「答え」ではなく「比較の補助線」として使う
医療機関の経営指標を分析するうえで、公的統計や業界平均は有用です。
2025年11月26日に公開された第25回医療経済実態調査は、病院、一般診療所、歯科診療所、保険薬局における医業経営等の実態を把握するための公式統計です。
出典：政府統計の総合窓口e-Stat｜第25回医療経済実態調査（医療機関等調査）
また、厚生労働省の「医療法人・医業経営のホームページ」では、病院経営指標、病院経営管理指標、医療法人経営情報データベースシステム（MCDB）を活用した分析結果などが案内されています。
出典：厚生労働省｜医療法人・医業経営のホームページ
ただし、公的統計の平均値は、自院の適正値をそのまま示してくれるものではありません。
診療科、患者構成、院内処方・院外処方、自由診療比率、立地、賃料、人員構成、設備、在宅医療の有無、法人形態などが異なれば、適切な費用率や利益構造も変わってきます。
外部平均は、あくまで、自院の数字に違和感を持つための補助線です。
経営判断では、外部平均よりもまず、自院の数字が過去からどのように変化しているか、計画とどの程度ずれているか、その変化の理由を説明できるかを重視する必要があります。
現状分析に必要な資料は、三つのまとまりで考える
本テーマを自院に当てはめるためには、少なくとも三つのまとまりで資料を準備します。
一つ目は、患者数、初診・再診、診療単価、診療日数、来院頻度、診療機能別売上など、診療活動を表す資料です。
二つ目は、月次試算表、現預金残高、未収金一覧、借入返済予定、固定資産台帳、人件費資料など、損益と財務状態を表す資料です。
三つ目は、診療圏人口、年齢構成、競合医療機関、患者の住所地や来院動機など、外部環境を把握する資料です。
こうした数字は、同じ締め日、同じ集計単位、同じ定義で比較できることが何より重要です。
月ごとに患者数の定義が変わる、会計上の売上とレセプト上の請求額が混在する、速報値と確定値が区別されていない——このような状態では、数字があっても判断には使えません。
現状分析は、次の経営判断の出発点になる
第2テーマは、経営分析だけで完結するものではありません。
患者数、単価、利益、費用、資金、借入、部門別採算が整理できると、第3テーマの月次決算と管理会計、第4テーマの資金繰りと金融機関対応、第5テーマの事業計画と投資判断へと進んでいけます。
さらに、患者数や診療圏の分析は、第6テーマの集患・広報、第11テーマの在宅医療・分院・機能拡張、第13テーマの診療科別経営にもつながっていきます。
貸借対照表、部門別採算、月次KPIが整っている医療機関は、承継やM&Aを検討する際にも、自院の状態を後継者や第三者へ説明しやすくなります。
守りの管理体制を整えることは、決して成長を止めることではありません。伸ばすべき領域と、慎重に判断すべき領域を見分けるための基盤をつくること。それが、現状分析の本当の目的です。
重要事項の振り返り
| 論点 | 確認する目的 | 対応する詳細コラム |
|---|---|---|
| 患者数・単価・初診・再診 | 売上増減の原因を診療量と単価に分解する | 2-1 |
| 損益分岐点 | 現在の売上・患者数が採算ラインを上回っているか確認する | 2-2 |
| 人件費・材料費・委託費 | 利益を圧迫している費用と、診療価値を支える費用を分ける | 2-3 |
| 診療圏・患者動向・競合 | 患者数の変化が自院要因か外部環境要因かを切り分ける | 2-4 |
| 現預金・未収金・借入・設備 | 利益とは別に財務安全性と投資余力を確認する | 2-5 |
| 部門別・機能別採算 | どの診療機能が利益、資金、人員負荷を生んでいるか整理する | 2-6 |
| 経営ダッシュボード | 経営判断に使うKPIを絞り、月次で継続管理する | 2-7 |
自院の数字を、経営判断に使える状態へ整えるために
決算書はあるものの、患者数や診療単価と結びついていない。 月次試算表は作成しているが、数字が遅く、採用や投資の判断に間に合わない。 売上は把握しているが、現預金、借入返済、未収金、部門別採算まで説明できない。 指標を増やしたものの、毎月何を議論すべきか分からない。
このような場合に必要なのは、一般的なKPIを数多く導入することではありません。
自院の診療方針、患者構成、人員体制、設備、借入、将来計画に照らして、判断に必要な数字を選び、同じ定義で継続して確認できる状態を整えること。そこにこそ、意味があります。
犬飼公認会計士・税理士事務所では、医療機関の月次資料、経営指標、資金繰り、部門別採算、予実管理について、現状の数字と資料を確認しながら、経営者の皆さまが判断に使える形へと整理してまいります。
自院の強みと弱みを数字で説明できる状態にしたい方、月次管理を採用・設備投資・分院・承継などの判断につなげたい方は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページから、どうぞお気軽にご相談ください。