人事制度・給与・評価の統合――急ぐべきものと急がないもの

2026年7月20日2026年8月12日

M&A後のPMIにおいて、人事制度・給与・評価の統合は、最も扱いを誤りやすいテーマの一つです。

買収側の立場で対象会社を見ると、給与体系や評価制度が古びて見えることがあります。年功的な賃金、明文化されていない昇給、社長の一存で決まる賞与、役職と責任が一致しない肩書、退職金規程と実態のズレ、パートや有期雇用者との処遇差。整理したい点は、いくつも目につくはずです。

ただ、課題が見つかったからといって、すぐに買収側の制度へそろえればよいわけではありません。

人事制度は、単なる管理ルールではありません。従業員にとっては、「自分がどう評価され、どう報われ、どのような将来を描けるか」を決める土台です。買収直後に制度を急に変えれば、従業員は「買収された途端に条件が悪くなるのではないか」「これまでの働き方が否定されるのではないか」と受け止めることがあります。

一方で、制度の違いを放置しすぎても困ります。買収側と対象会社の間で処遇差が固定化し、異動・出向・兼務・共同営業・部門統合が進まなくなるからです。給与や評価の前提が違えば、部門別採算、人件費予算、KPI、シナジー効果の測定にも影響が及びます。

つまり、人事制度統合は「人事部門だけの仕事」ではありません。買収目的を実現するために、どの組織をどう動かし、どの人材にどの役割を期待し、どのコストを負担し、どの数字で成果を測るか。これは経営管理そのものの問題です。

PMIは、M&A成立後に統合効果を最大化するために行う一連の作業であり、M&Aの目的を実現するために欠かせないプロセスです。そこでは、目的・現状・優先課題・対応方針を整理したうえで、具体的な取組を「いつ・誰が・何を行うか」というレベルまで落とし込むことが重要になります。出典：中小企業庁｜PMIを実施する

本稿では、買収後の人事制度・給与・評価の統合について、「急ぐべきもの」と「急がないもの」を分け、どの順番で判断すべきかを整理します。

人事制度統合で最初に決めるべきこと

人事制度統合で最初に決めるべきなのは、制度そのものではありません。

買収後の事業運営において、どの程度まで人と組織を一体化させる必要があるのか。まず固めるべきは、ここです。

たとえば、対象会社を独立したブランド・営業体制・現場運営のまま維持するのであれば、給与・評価制度をすぐに統一する必要性はそれほど高くないかもしれません。買収側が求めるのは、月次報告、資金繰り、重要事項報告、内部統制、労務リスクの是正といった点であり、人事制度は一定期間併存させても事業は回る可能性があります。

これに対し、買収側と対象会社の営業部門を統合し、共同で顧客開拓やクロスセルを進めるのであれば、話は変わります。評価指標や営業インセンティブが違いすぎると、現場の行動がそろいません。さらに、管理職や専門職を相互に異動させるなら、等級、役職、給与レンジ、評価基準について共通言語が必要になります。

PMIにおける人事制度統合では、Day1時点で人事諸制度を一気に統合する場合もあれば、一定期間は従来制度を併存させ、時間をかけて統合する場合もあります。特に報酬水準が下がる場合には不利益変更の問題が生じ、労使交渉やコンプライアンス上の制約が大きくなります。人事規程やマニュアルだけでなく、実態の運用、さらには制度ができた歴史や背景まで分析しておくことが重要です。

したがって、最初に問うべきは「制度をいつ統一するか」ではありません。問うべきは、次の点です。

この買収で、どの人材を一体運用する必要があるのか
どの部門は買収側と連携し、どの部門は当面、自律運営を残すのか
買収目的の実現に、評価制度・報酬制度の変更がどの程度必要なのか
制度変更による人件費増加や従業員の不安を、どこまで許容できるのか
制度を変えなくても、会議体・KPI・権限設計で管理できる部分はないか

この問いを飛ばして制度設計に入ると、人事制度統合は「買収側の制度を押し付ける作業」になりやすくなります。

人事制度統合の目的は、見た目をそろえることではない

人事制度統合という言葉からは、等級表や給与テーブルを統一する作業を思い浮かべがちです。しかし、制度の見た目をそろえても、それだけで経営効果が出るとは限りません。

人事制度統合の目的は、少なくとも次の四つだと考えています。

一つ目は、事業を止めないことです。買収直後に評価制度や給与体系を急に変え、キーマンや現場責任者が離職してしまえば、月次決算や予実管理を語る以前に、事業そのものが回らなくなります。

二つ目は、従業員の納得を確保することです。完全な公平は難しいとしても、なぜその制度にするのか、何を評価するのか、どのような移行期間を置くのか。これらを自分の言葉で説明できる必要があります。

三つ目は、人件費を管理可能にすることです。制度変更による給与増加、賞与設計、退職金、福利厚生、社会保険料、残業代、インセンティブ。これらを予算に織り込めなければ、買収後の利益計画は崩れます。

四つ目は、買収目的に沿った行動を引き出すことです。売上シナジーを狙っているのに、営業評価が個社売上だけを見ていれば、グループ連携は進みません。管理体制の強化を狙っているのに、管理職の評価が売上だけで決まるなら、内部統制や人材育成は後回しになってしまいます。

M&Aにおける人事部門の役割は、人事制度を単に管理することではありません。M&Aの目的や戦略仮説を理解し、それを組織と人につなげることにあります。人事制度や運用実態を把握し、キーマンを確認し、PMIの組織・人材プランを作成して推進していく。そこまでが求められる仕事です。

人事制度統合は、従業員を管理するために行うものではありません。買収目的の実現に必要な行動、責任、成果、説明責任をそろえるために行うものです。

急ぐべきもの1：労務リスクと法令違反の是正

最初に急ぐべきなのは、給与テーブルの統一ではありません。労務リスクと法令違反の是正です。

未払賃金、最低賃金割れ、固定残業代の不適切な運用、管理監督者扱いの誤り、36協定の不備、社会保険の加入漏れ、就業規則の未整備、有給休暇管理の不備。こうした論点は、人事制度統合よりも先に把握しておくべきものです。

これらを放置したまま新制度を導入すると、過去の不備を新制度がそのまま引き継いでしまいます。従業員から見れば、「制度統合」と言いながら、過去の未払や不公正をうやむやにしているように映ることもあるでしょう。

最低賃金は、都道府県ごとに定められ、産業や職種を問わず、すべての労働者と使用者に適用されます。令和7年度の地域別最低賃金の全国加重平均時間額は1,121円とされています。給与制度を統合する際には、統合後の給与レンジや時給単価が各地域の最低賃金を下回らないか、パート・アルバイトを含めて確認しておく必要があります。出典：厚生労働省｜最低賃金法

労務リスクの是正は、従業員からの信頼の土台です。新しい評価制度を語る前に、会社として守るべき最低限のルールを守れているか。まずはここを確認しなければなりません。

急ぐべきもの2：職務・役職・権限の整理

次に急ぐべきなのは、職務と権限の整理です。

給与制度や評価制度を統一する前に、誰が何を担い、どこまで判断できるのかを明確にする必要があります。役職名が同じでも、実際の責任範囲は違う。これは珍しいことではありません。

買収側の「部長」と対象会社の「部長」が、同じ権限・責任・部下数・予算責任を持っているとは限りません。対象会社では、部長が営業、採用、価格交渉、クレーム対応、在庫管理、さらには資金繰りの一部まで担っていることがあります。逆に、肩書は部長でも、実質的には前社長の指示を伝えるだけの役割にとどまっている場合もあります。

職務・役職・権限を整理しないまま給与テーブルだけを統合すると、「同じ部長なのに処遇が違う」「同じ給与なのに責任が違う」という不満が生まれます。

買収後に先に整えておきたいのは、次のような管理上の前提です。

組織図と、実際の指揮命令系統
管理職ごとの担当業務と意思決定の範囲
売上、粗利、人件費、採用、在庫、品質、顧客対応に対する責任
経営会議・部門会議で報告すべき内容
承認が必要な事項と、現場に任せる事項
買収側へ報告すべき重要事項

この整理ができて初めて、等級・評価・報酬の設計が意味を持ちます。

急ぐべきもの3：評価対象とKPIの仮置き

買収後すぐに評価制度を完全統合する必要はありません。ただし、何を見て経営するのか、何を成果として扱うのかは、早い段階で仮置きしておく必要があります。

対象会社の従来制度では、評価が社長の印象や年功で決まっていたかもしれません。一方の買収側は、売上、粗利、営業利益、顧客数、回収率、生産性、品質、納期、コンプライアンスといった指標で評価しているかもしれません。この違いを放置すると、買収後の経営会議で見ている数字と、現場が評価される行動とがズレていきます。

とはいえ、買収直後から精緻な評価制度を作ろうとすれば、現場は制度対応に追われてしまいます。そこで、まずは評価制度そのものではなく、経営上見るべき指標を仮置きします。

営業であれば、売上だけでなく、粗利、既存顧客の維持、新規顧客の開拓、回収遅延、クロスセル件数
製造・サービスであれば、品質、納期、稼働率、原価、クレーム、手戻り
管理部門であれば、月次決算の期限、資料精度、未回収債権、労務手続、内部統制対応
管理職であれば、部下育成、情報共有、リスク報告、部門採算、改善活動

これは「評価制度を完成させる」作業ではありません。買収後の会社を数字と事実で見える化し、どの行動を重視するのかを伝えるための準備です。

KPIや業績管理には、人の行動を誘導する側面があります。業績評価と報酬の関係をどう設計し、組織メンバーの行動をどう方向づけるか。これは管理会計の観点からも重要な論点です。

急がないもの1：給与テーブルの完全統一

買収後、最も急ぎたくなる一方で、急ぎすぎると危険なのが、給与テーブルの完全統一です。

給与は、従業員の生活に直結します。給与水準を引き下げる制度変更は、労働条件の不利益変更にあたる可能性があり、慎重な検討が欠かせません。労働条件については、原則として、使用者が労働者の合意なく労働契約を一方的に変更することはできないと整理されています。就業規則の変更による不利益変更も、合理性と周知が求められます。出典：厚生労働省｜労働条件の変更

給与テーブルの統合では、次の点を確認します。

現行給与の内訳は何か
基本給、役職手当、職務手当、資格手当、固定残業代、歩合、賞与、退職金、福利厚生がどう構成されているか
買収側制度に移行すると、誰が増えて、誰が下がるのか
下がる場合、どの程度の不利益が生じるのか
移行措置、調整給、経過措置を設けるのか
人件費総額はどの程度増減するのか
社会保険料、賞与引当、退職給付、残業代にどう影響するのか
従業員へどう説明するのか

買収直後に給与テーブルを完全統一すると、人件費が大きく増えてしまう場合があります。反対に、買収側制度へ合わせることで一部従業員の給与が下がる場合には、納得を得られず、離職や紛争につながる可能性があります。

給与統合は、早ければよいというものではありません。経営上の必要性、法的な妥当性、人件費への影響、従業員への説明、移行措置。これらをセットで検討すべきです。

急がないもの2：評価制度の形式的な一本化

評価制度も、急いで一本化すればよいものではありません。

買収側に評価シートがあるからといって、それを対象会社へそのまま導入しても、機能しないことがあります。評価項目が対象会社の仕事に合っていない。管理職が評価面談に慣れていない。目標設定の前提となる予算やKPIがない。部門別採算が未整備で、成果を数字で測れない。こうした状態で評価制度だけを入れても、制度は形骸化してしまいます。

評価制度を導入する前には、次の前提が必要です。

職務と責任が明確になっていること
評価者が誰か決まっていること
その評価者が、対象者の仕事を実際に見ていること
目標設定に使う数字があること
評価期間、評価基準、評価結果の使い道を説明できること
評価結果が給与・賞与・昇格へどう反映されるかが整理されていること
従業員が、評価制度の目的を理解していること

評価制度は、紙の様式ではなく、マネジメントの仕組みです。評価制度の導入を急ぐよりも、まずは月次面談、部門会議、KPIレビュー、管理職教育などを通じて、評価の前提となる対話と数字を整える。そのほうが効果的な場合があります。

急がないもの3：退職金・福利厚生の一律統合

退職金や福利厚生も、急いで一律に統合すると、大きな摩擦を生みます。

退職金制度は、勤続年数、役職、給与水準、過去の約束、そして会計上の退職給付債務に関わります。確定給付型の制度がある場合、将来の退職給付に係るリスクを会社が負うため、退職給付債務や退職給付引当金の検討が必要になります。買収後に制度変更や統合の可能性があるなら、退職給付制度の内容把握はとりわけ重要です。

福利厚生も、従業員の納得に大きく影響します。住宅手当、家族手当、食事補助、通勤手当、社宅、保険、慶弔、休暇、社員旅行、資格取得支援。これらは金額以上に、「会社が従業員をどう扱ってきたか」を示すものだからです。

制度統合にあたっては、退職金・福利厚生を次のように分けて考えます。

法令上または契約上、維持すべきもの
維持しないと従業員の不信が大きいもの
買収側制度へ寄せたほうが、公平性を説明しやすいもの
将来コストが重く、段階的に見直すべきもの
制度としては廃止しても、別の処遇で代替できるもの

退職金・福利厚生は、従業員の感情に直接触れる領域です。財務負担だけでなく、過去の経緯、従業員構成、採用競争力、説明可能性まで見て判断する必要があります。

人事制度統合の3つの選択肢

買収後の人事制度統合には、大きく三つの選択肢があります。

一つ目は、買収側か対象会社か、どちらか一方の制度へ寄せる方法です。いわゆる「片寄せ型」です。買収側の制度が整っていて、対象会社の制度が未整備である場合には、有力な選択肢になります。スピードは出ますが、変更される側に不満が出やすい点には注意が必要です。

二つ目は、両社の制度を組み合わせる方法です。給与は対象会社の水準を維持しながら、評価項目は買収側に近づける。退職金は当面維持し、賞与制度だけを統一する。営業インセンティブだけを先に共通化する。こうした段階的な統合が可能です。ただし、「いいとこ取り」を重ねると、人件費が膨らみ、制度が複雑になっていく危険があります。

三つ目は、買収後の事業戦略から逆算して、新しい制度を設計する方法です。いわば「あるべき型」です。複数社の統合、ロールアップ、事業機能の統合、幹部登用、グループ内の人材交流を進める場合には、この考え方が必要になります。ただし、時間とコストがかかり、設計中の暫定運用も避けられません。

M&A後の人事制度統合には、こうした片寄せ型、組み合わせ型、あるべき型という選択肢があり、それぞれ手間、不満、人件費、戦略との整合性が異なります。なお、不利益変更に該当する事項があれば、労働契約法に沿った手続が必要になります。

重要なのは、どの方法が一般に優れているかではありません。買収目的、統合レベル、対象会社の成熟度、人材維持、人件費の余力、法的制約に照らして、どの方法であれば説明可能か。そこを見極めることです。

正社員と非正規雇用の処遇差も見落とさない

人事制度統合では、買収側と対象会社の正社員制度だけを比較しがちです。しかし、パート、アルバイト、有期雇用、嘱託、派遣などの処遇差も、同じくらい重要です。

特に中小企業では、正社員の給与制度はある程度整っていても、パート・アルバイトの昇給、手当、賞与、休暇、教育、福利厚生の扱いが曖昧なことがあります。制度統合を進める際、正社員間の処遇差だけに目を向けていると、非正規雇用者との不合理な待遇差を見落とすおそれがあります。

同一労働同一賃金の考え方では、同一企業・団体における正規雇用労働者と非正規雇用労働者との間に待遇差がある場合、どのような待遇差が不合理で、どのような待遇差は不合理でないのかが示されています。不合理な待遇差の解消には、賃金だけでなく、福利厚生、キャリア形成、能力開発を含めた取組が求められます。出典：厚生労働省｜同一労働同一賃金ガイドライン

また、2026年4月28日には、同一労働同一賃金に関する改正省令・告示が公布され、令和8年10月1日から施行・適用される改正事項も示されています。PMIで制度設計を行う際には、現行制度だけでなく、適用時期が近い改正内容も確認しておく必要があります。出典：厚生労働省｜同一労働同一賃金特集ページ

制度統合は、買収側と対象会社の比較だけでは不十分です。正社員、パート、有期雇用、嘱託、管理職、専門職、地域限定社員など、雇用区分ごとに処遇の理由を説明できる状態にしておく必要があります。

人件費インパクトを月次・予算・資金繰りに反映する

人事制度統合は、人件費に直結します。

給与テーブルを統合する
賞与制度を変更する
営業インセンティブを導入する
退職金制度を見直す
福利厚生を共通化する
最低賃金や同一労働同一賃金へ対応する
社会保険の加入対象者を見直す
固定残業代を廃止、または再設計する

これらはすべて、PL、キャッシュフロー、資金繰り、部門別採算に影響します。人事制度を「従業員に納得してもらえるか」だけで判断すれば、買収後の利益計画を誤ります。反対に、「人件費を抑えられるか」だけで判断すれば、人材の流出や士気の低下を招きます。

PMIでは、人事制度統合の案ごとに、少なくとも次の金額を見積もっておくべきです。

月次人件費の増減
賞与・インセンティブの増減
社会保険料の増減
退職給付・退職金負担の増減
残業代・固定残業代の見直しによる影響
福利厚生費の増減
制度移行に伴う一時金・調整給
外部専門家の費用
システム・給与計算の変更費用

この見積りを、買収後の予算、資金繰り、シナジーのモニタリングに反映していきます。人事制度統合を感情論で終わらせず、数字で経営判断できる状態にする。これが大切です。

従業員説明は「決まった後」では遅い

人事制度統合で失敗しやすいのは、制度を作り込んでから従業員へ説明する、という進め方です。

制度設計をする側は合理的だと思っていても、従業員の側からは、「誰が決めたのか」「自分の給与はどうなるのか」「評価は厳しくなるのか」「買収側の人だけが有利になるのではないか」といった不安が先に立ちます。

従業員への説明では、決まっていること、まだ決まっていないこと、今後の検討プロセスを分けて伝える必要があります。特に給与や評価に関わる論点では、曖昧な説明がそのまま不信につながります。

説明すべきは、制度の細部だけではありません。

なぜ制度を見直すのか
買収目的とどう関係するのか
何を急いで変え、何を当面は変えないのか
給与が下がる人がいるのか
経過措置を設けるのか
評価基準は何を重視するのか
誰が評価するのか
質問や相談はどこで受けるのか
いつ最終決定し、いつ適用するのか

統合方針書は、M&Aの目的、統合の基本方針、PMIの推進体制、会議体の持ち方などを言語化し、社内外の関係者へ共有・説明するためのツールと位置づけられています。人事制度統合でも、制度そのものの説明に入る前に、まず統合方針を説明できる状態にしておくことが重要です。出典：経済産業省｜中小企業のPMIを促進する、実践ツール・活用ガイドブック・事例集を公表します！

従業員への説明は、制度導入の最後の作業ではありません。制度統合そのものの成功条件です。

人事制度統合の実務ステップ

人事制度・給与・評価の統合は、次の順番で進めると整理しやすくなります。

第一に、現状把握です。規程、雇用契約、給与台帳、賞与実績、評価資料、退職金規程、福利厚生、社会保険、労使協定、運用実態を確認します。書類だけでなく、実際にどう運用されているかを見ることが肝心です。

第二に、労務リスクの切り分けです。未払賃金、最低賃金、就業規則、社会保険、固定残業代、管理監督者、36協定、有給休暇など、法令遵守に関わるものを先に整理します。

第三に、事業方針との接続です。買収目的、統合レベル、シナジー施策、人材配置、組織設計、KPIを確認し、どの制度を変えなければ事業目的が実現しないのかを明確にします。

第四に、人件費インパクトの試算です。制度変更案ごとに、月次人件費、賞与、退職金、福利厚生、社会保険料、システム対応、外部専門家費用を見積もります。

第五に、統合方針の選択です。片寄せ型、組み合わせ型、あるべき型のどれを採用するか、あるいは領域ごとに組み合わせるかを決めます。

第六に、移行措置の設計です。調整給、経過措置、適用開始時期、既得権の扱い、対象外とする従業員、例外承認のルールを定めます。

第七に、説明と合意形成です。労働条件の変更に関わる部分は、社会保険労務士や弁護士等と連携し、必要な手続、説明、合意、就業規則の変更、届出を進めます。

第八に、運用とモニタリングです。制度を入れて終わりではありません。月次で、人件費、離職、採用、残業、評価分布、賞与原資、部門別採算への影響を確認していきます。

この流れで進めることで、人事制度統合を単なる制度変更ではなく、経営管理の仕組みとして根づかせることができます。

専門家に相談すべき局面

人事制度・給与・評価の統合は、経営判断、労務法務、会計・財務、人件費管理、従業員コミュニケーションが重なり合う領域です。すべてを自社だけで判断しようとすると、論点を見落とす可能性があります。

特に、次のような場合は、早い段階で専門家を交えて整理することをおすすめします。

給与水準を下げる、または手当を廃止する可能性がある
対象会社と買収側で、給与体系や賞与制度が大きく異なる
固定残業代、管理監督者、未払残業代に不安がある
退職金制度や企業年金の負担が大きい
パート・有期雇用者との処遇差を説明できない
就業規則や賃金規程の変更が必要である
営業インセンティブやKPI評価を導入したい
キーマンの離職リスクが高い
買収後の人件費増加が、資金繰りや投資回収に影響しそうである
従業員説明の進め方に不安がある

会計事務所の視点から申し上げれば、人事制度統合は「給与規程の作り替え」ではありません。月次決算、人件費予算、部門別採算、資金繰り、シナジーのモニタリング、金融機関への説明にまで接続して整理することが重要です。一方で、労働条件の変更、就業規則、労使交渉、不利益変更、社会保険手続などは、社会保険労務士や弁護士等との連携が必要になる領域です。

外部専門家の価値は、制度を代わりに作ることだけにあるのではありません。経営者が、何を急ぎ、何を急がず、どの順番で整えるべきかを判断できるよう、論点を見える化すること。ここに本当の価値があります。

まとめ

人事制度・給与・評価の統合は、PMIの中でも、とりわけ慎重な設計が求められるテーマです。

急ぐべきなのは、労務リスクの是正、職務・権限の整理、そして経営上見るべきKPIの仮置きです。これらは、買収後の会社を止めず、数字で経営し、従業員へ説明できる状態をつくるために欠かせません。

一方で、給与テーブルの完全統一、評価制度の形式的な一本化、退職金・福利厚生の一律統合は、急ぎすぎると、従業員の不信、人件費の増加、不利益変更のリスク、キーマンの離職につながりかねません。

人事制度統合は、「早くそろえること」が目的ではありません。買収目的を実現するために、どの人材に何を期待し、どの成果を評価し、どの処遇で報い、どのコストを負担し、どう説明できる状態にするか。それを決めることが、本当の目的です。

買収後の人事制度・給与・評価の統合について、自社の状況を整理したい場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページからご相談ください。制度統合そのものの設計だけでなく、人件費インパクト、月次管理、予実管理、資金繰り、部門別採算、そして従業員説明に必要な数字の整理まで含めて、経営判断に使える形で論点を整理します。必要に応じて、社会保険労務士や弁護士等とも連携しながら、実務上無理のないPMIの進め方を検討します。

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振り返り：人事制度・給与・評価統合で押さえるべきポイント

論点	急ぐべきか	実務上の判断ポイント
労務リスクの是正	急ぐ	未払賃金、最低賃金、社会保険、就業規則、36協定などは制度統合より先に確認する
職務・役職・権限の整理	急ぐ	役職名ではなく、実際の責任、決裁権限、部門責任を整理する
KPI・評価対象の仮置き	急ぐ	評価制度を完成させる前に、買収後に重視する数字と行動を明確にする
給与テーブルの完全統一	慎重に進める	不利益変更、人件費増加、従業員説明、移行措置を確認してから判断する
評価制度の一本化	慎重に進める	評価者、職務、KPI、面談運用が整っていないと形骸化する
退職金・福利厚生の統合	慎重に進める	将来債務、既得権、従業員感情、採用競争力を踏まえて段階的に判断する
片寄せ型	案件により有効	スピードはあるが、変更される側の不満や離職リスクを見込む
組み合わせ型	案件により有効	納得を得やすいが、制度が複雑化し、人件費が膨らみやすい
あるべき型	中長期で有効	買収後の戦略に合うが、設計コストと移行期間が必要になる
同一労働同一賃金	必ず確認	正社員同士だけでなく、パート・有期雇用・派遣との待遇差も説明できるようにする
人件費インパクト	必ず確認	月次決算、予算、資金繰り、部門別採算、投資回収へ反映する
従業員説明	早期に設計	決定事項、未決定事項、検討プロセス、適用時期を分けて説明する
専門家連携	必要に応じて実施	会計・財務・税務・労務・法務を分断せず、判断材料を整理する