人材配置・出向・外部人材活用――PMIを動かす「人」をどう確保するか

2026年7月20日2026年8月12日

M&A後のPMIは、計画を作っただけでは動き出しません。

統合方針書も、100日計画も、管理資料も、月次決算スケジュールも、会議体も、職務権限規程も、一通り整えることはできます。それでも、実際にそれを回す人がいなければ、買収後の会社は変わりません。むしろ、計画ばかりが積み上がり、現場には「結局、誰がやるのか分からない」「買収側は指示を出すだけだ」という空気が広がります。そうなると、PMIそのものへの不信が強まっていきます。

買収後によく見かけるのは、次のような状態です。経営者は「対象会社の現場に任せておけば回る」と考え、対象会社側は「方針は買収側が出してくれるはずだ」と待ち、買収側の担当者は「本業もあるので、そこまで深くは入れない」と引いてしまう。三者が少しずつ手を引いた結果、月次決算は遅れ、予実管理は始まらず、資金繰りは見えないまま、前経営者や一部幹部への依存だけが残ります。

PMIに必要なのは、抽象的な「人手」ではありません。買収目的を実務に落とし込み、対象会社の現場と買収側の経営管理をつなぎ、数字・業務・権限・人を実際に動かせる実行人材です。

中小企業庁は、PMIをM&A成立後に行う統合作業であり、M&Aの目的を実現し、統合効果を最大化するために必要なプロセスと位置づけています。そして、優先課題と対応方針を整理したうえで、「いつ・誰が・何を行うか」まで具体化し、進捗を管理していくことが重要だとしています。

出典：中小企業庁｜PMIを実施する／出典：経済産業省｜中小企業のPMIを促進する、実践ツール・活用ガイドブック・事例集を公表します！

本稿では、PMIを動かす人材をどのように確保するかを、買収側人材の配置、出向・兼務、対象会社人材の登用、外部専門家・外部人材の活用、そしてDay1から100日までの実務運用に分けて整理していきます。

PMI人材は「余っている人」では足りない

PMIで最も避けたいのは、買収側で手の空いている人を、そのまま担当者に充てることです。

PMI担当者に求められるのは、対象会社の現場を理解する力、買収側の経営意図を説明する力、数字を読んで課題として立ち上げる力、曖昧な役割分担を整理する力、そして関係者の不安を受け止めながらも期限を切る力です。これは、単なる事務局業務ではありません。

特に中小企業・中堅企業のPMIでは、専任のPMOを置けないことも多いものです。買収側の経営企画、経理財務、人事、営業、製造、IT、総務といった担当者が、それぞれ兼務で関与することになります。兼務という選択自体は現実的です。ただし、役割が曖昧なままの兼務は、実質的に「誰も責任を持たない状態」へと滑り落ちていきます。

PMIにおける人材配置では、まず次の3層を分けて考えます。

一つ目は、経営判断を行う人です。買収目的、統合レベル、投資判断、人事処遇、重要取引先対応、金融機関説明など、経営として決めるべき事項を判断します。

二つ目は、PMIを企画・推進する人です。100日計画、会議体、課題管理、担当者調整、期限管理、資料化を担います。ここが弱いと、経営者の意思決定と現場の実行がつながりません。

三つ目は、実務を動かす人です。月次決算、資金繰り、給与・労務、販売・購買・在庫、IT、顧客対応、現場改善を、実際に前へ進めます。

この3層を混同すると、経営者が細かな作業に追われる一方で、肝心の重要判断が遅れていきます。現場担当者のほうも、本来は経営が担うべき判断を求められて疲弊します。PMI人材の確保とは、つまるところ、この3層をどう埋めるかを決めることにほかなりません。

最初に作るべきは「PMI人材マップ」

PMIの人材確保は、採用や出向の話から始めるものではありません。まずは人材マップから始めます。

人材マップとは、買収後に必要となる機能と、現時点でその機能を担える人材とを対応させたものです。複雑な表である必要はありません。少なくとも次の領域ごとに、責任者、実務担当者、補佐、そして外部支援の要否を整理します。

経営管理：月次決算、管理資料、予実管理、資金繰り、金融機関説明を担える人がいるか
人事労務：給与計算、社会保険、就業規則、勤怠管理、労務リスクの一次対応を担える人がいるか
業務プロセス：販売、購買、在庫、固定資産、経費精算、承認フローを理解している人がいるか
IT・システム：会計、販売、人事、在庫、ネットワーク、権限管理、データ移行を把握できる人がいるか
現場オペレーション：営業、製造、物流、サービス提供の実態を知り、現場を動かせる人がいるか
関係者対応：従業員、取引先、金融機関、前経営者、幹部との対話を担える人がいるか

対象会社の人材・スキルを把握するときは、業務に必要なスキルと従業員の保有レベルだけでなく、教育体制、評価制度、給与体系、昇進・昇格、勤務体系まで見ておく必要があります。たとえば、特定の人だけが顧客対応や技術提案を担い、組織的なOJTが組まれていない場合。そこには、買収後の成長余地と同時に、属人化のリスクも見えてきます。

この人材マップは、Day1の前に仮置きしておき、100日計画の中で更新していきます。買収後に初めて人材不足に気づくようでは、対応が後手に回ります。

Day1に間に合わせるべき人材

買収初日から、すべての人材をそろえることはできません。それでも、Day1に間に合わせておくべき人材はあります。

第一に、対象会社の経営窓口となる人です。買収側の誰が、対象会社の社長・幹部と日常的に話すのか。ここを明確にしておきます。曖昧なままだと、対象会社側は「誰に相談すればよいのか分からない」となり、重要な情報が上がってこなくなります。

第二に、経理財務の窓口です。月次決算、支払予定、資金繰り、借入、税務、給与支払、会計システムの状況を把握する人です。買収後の経営判断は、まず数字が見えるかどうかに大きく左右されます。

第三に、人事労務の窓口です。従業員説明、給与・勤怠、社会保険、就業規則、労務リスク、キーマンの不安対応を扱います。人事労務は、従業員の信頼に直結する領域です。

第四に、現場の実務責任者です。営業、製造、サービス、物流など、売上と顧客対応を止めないための人材です。買収側から人を入れる場合でも、対象会社の現場リーダーとペアを組ませる必要があります。

第五に、PMI事務局、あるいはPMO機能です。専任でなくても構いません。会議体、課題一覧、期限、担当、決定事項、未決事項を管理する人が必要です。

PMIは、買収契約後に突然始めるものではありません。買収後の経営統合ビジョンやPMIアウトラインから逆算し、デューデリジェンスやクロージング準備の段階から、必要な確認を進めておくべきものです。そして、M&A後の新事業戦略を支える仕組みを、新会社にきちんと埋め込めるかどうか。ここが成否を分けます。

買収側から誰を出すか――出向・兼務・常駐の使い分け

買収側から対象会社へ人を出す方法には、主に出向、兼務、常駐支援があります。それぞれ、果たす役割が違います。

出向は、一定期間、買収側の人材を対象会社の役職員として配置する方法です。経営管理責任者、CFO補佐、経理部長、人事総務責任者、工場長補佐、IT責任者など、対象会社の内部者として動く必要がある場合に有効です。対象会社の会議体に入り、日常業務の意思決定や改善を担いやすい一方で、労務上・契約上の整理が欠かせません。

兼務は、買収側の担当者が自社の業務を持ちながら、対象会社を支援する方法です。中小PMIでは現実的な選択ですが、時間が限られるため、役割を絞る必要があります。月次レビュー、予算策定、資金繰り確認、重要会議への参加といった、定例の管理業務に向いています。

常駐支援は、買収側の人材または外部専門家が、一定期間、対象会社に入り込んで課題整理や実務支援を行う方法です。Day1直後の混乱期や、経理・労務・IT・内部統制などの立ち上げ期に効果を発揮します。ただし、常駐者が現場の通常業務まで抱え込みすぎると、対象会社にノウハウが残りません。

ここで重要なのは、「誰を出せるか」ではなく、「どの機能を埋める必要があるか」から逆算することです。たとえば、管理資料を作れない会社に営業出身者を出しても、月次決算は早まりません。反対に、現場改善が必要な会社へ経理財務人材だけを送り込んでも、売上シナジーは実装されません。

社内で適任者が見つからない場合、新規採用はDay1に間に合わないことがほとんどです。そこで、一定期間、外部専門家が常駐して出向者を支援するという方法も考えられます。出向者の選定は早い段階で行い、可能な限りDay1の時点で着任できるよう準備しておくべきです。あわせて、平時からマネジメント人材を育てておくこと。それが、買収案件が発生したときの機動的な人材配置につながります。

出向は便利だが、労務・契約・費用負担を曖昧にしない

出向はPMIで有効な手段です。とはいえ、「とりあえず人を行かせる」というだけでは危うさが残ります。

出向には、出向元、出向先、本人という三者の関係が生じます。賃金負担、指揮命令、労働時間管理、評価、社会保険、労働保険、費用精算、守秘義務、利益相反、出向期間、復帰条件――これらを一つずつ整理しておく必要があります。特に、買収側の従業員を対象会社に入れる場合、誰の指揮命令で働くのか、対象会社のどの役職・権限を持つのか、決裁権限はどこまで及ぶのか。この点を曖昧にしてはいけません。

厚生労働省は、在籍型出向について、出向規程、出向契約書、税務上の留意点、社会保険・労働保険の取扱いなどを含むハンドブックや参考例を公表しています。PMIで出向を活用するときも、案件ごとの個別事情を踏まえ、労務・税務・会計・契約の各面を確認しておく必要があります。

出典：厚生労働省｜在籍型出向支援

会計・経営管理の観点では、出向者の人件費をどちらが負担するのかも重要な論点です。対象会社のPLに負担させるなら、買収後の利益計画に反映しなければなりません。買収側が負担するなら、対象会社の実力値とPMI費用を分けて管理しないと、投資回収の評価を誤ります。

出向者の配置は、単なる労務手続ではなく、PMI投資の一部です。費用、効果、期間、役割、引継ぎ条件。これらをセットで設計する必要があります。

外部専門家は「丸投げ先」ではなく、判断を支える一時的な機能である

PMIでは、外部専門家の活用が有効な場面があります。ただし、外部専門家は、PMIを代わりに成功させてくれる存在ではありません。

外部専門家が活きるのは、短期間で論点を整理したい場合、専門性が社内に不足している場合、社内だけでは言い出しにくい論点を整理したい場合、そして監査・税務・労務・法務・内部統制・ITなど制度対応が絡む場合です。

たとえば、こうした場面です。買収直後に月次決算を早期化したいが、対象会社の経理担当者が一人で属人的に処理している。社会保険・未払残業代・就業規則に不安がある。販売・購買・在庫の業務フローが見えず、数字の信頼性に疑問が残る。上場会社の子会社化により、連結・監査・内部統制の水準が一気に上がる。このような局面では、外部専門家を一時的に入れて論点を棚卸しし、優先順位をつけ、社内へ引き継げる形に整えていくのが現実的です。

内部統制の整備においても、内製化には、社内ノウハウが残りやすい、自社ビジネスや社内人脈に精通している、といった利点があります。一方、外部専門家やアウトソースの活用には、プロジェクトを立ち上げやすい、専門知識や他社事例を取り入れやすい、社内では伝えづらいことを外部の立場から説明しやすい、繁閑に応じて柔軟に対応しやすい、といった利点があります。ただし、ノウハウが社内に残りにくい、社内コミュニケーションラインの整備が必要になる、報酬単価が相対的に高い、といった留意点もあります。

外部専門家を使うときは、支援範囲を明確にします。資料作成だけを依頼するのか、会議体の設計まで依頼するのか。月次決算の運用改善まで行うのか、実際の記帳・給与計算まで担ってもらうのか。論点整理だけにとどめるのか、社内担当者の育成まで含めるのか。ここを曖昧にすると、外部専門家が実務を抱え込み、結局、社内に仕組みが残りません。

外部人材・プロ人材の活用は「採用の代替」ではない

PMIで不足するのは、必ずしも常勤社員だけではありません。経理財務、人事労務、IT、業務改革、営業企画、製造改善、金融機関対応など、一定期間だけ専門性が必要になる場合もあります。そうしたときには、外部人材やプロフェッショナル人材の活用が選択肢に入ってきます。

内閣府のプロフェッショナル人材事業は、各道府県に設置されたプロフェッショナル人材戦略拠点が、地域企業とプロフェッショナル人材とのマッチングを支援する事業です。経営課題の整理、人材ニーズの具体化、そしてニーズに合った人材とのマッチング支援を受けられるとされています。

出典：内閣府｜プロフェッショナル人材戦略ポータルサイト

また、中小企業庁は、人材に関する経営課題を、中核人材の採用、中核人材の育成、業務人材の採用・育成という観点から整理した「中小企業・小規模事業者人材活用ガイドライン」を公表しています。PMIにおいても、買収後の人材不足を単なる採用難として捉えるのではなく、どの中核機能が不足しているのか、社内育成で足りるのか、外部人材を一時的に使うべきなのかを、分けて考える必要があります。

出典：中小企業庁｜中小企業・小規模事業者人材活用ガイドライン

ただし、外部人材は「便利な何でも屋」ではありません。PMIで外部人材を使う場合は、業務範囲、成果物、権限、報告先、守秘義務、契約形態、指揮命令関係を整理しておく必要があります。特に、外部人材に日常的な指揮命令を行う場合には、労働者派遣や偽装請負の問題が生じないかを確認しなければなりません。

厚生労働省は、労働者派遣事業について、派遣元事業主が自己の雇用する労働者を、派遣先の指揮命令を受けて派遣先のために労働に従事させることを業として行うものと説明しています。そして、この定義に当てはまるものは、労働者派遣法の適用を受けるとしています。

出典：厚生労働省｜労働者派遣事業について

さらに、労働者派遣と請負の区分は、契約の形式だけでなく、実態に即して判断されます。請負・業務委託という形式をとっていても、発注者が作業者へ直接指揮命令していれば、問題になり得ます。PMIで外部人材を活用するときは、業務委託、派遣、出向、顧問、BPOの違いを踏まえ、必要に応じて社労士・弁護士などに確認しておくべきです。

出典：厚生労働省｜労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド／出典：厚生労働省｜労働者派遣事業と請負により行われる事業との区分に関する基準関係疑義応答集

経理財務人材はPMIの要である

PMIを動かす人材の中でも、経理財務人材は特に重要です。

買収後に必要なのは、ただ仕訳を入力する人ではありません。対象会社の実態を数字で説明し、月次決算を締め、資金繰りを読み、予算との差異を整理し、金融機関や買収側経営陣に説明できる人材です。

中小企業では、経理担当者が一人しかいない、経理業務が外注中心で社内に数字を読む人がいない、前経営者が資金繰りを頭の中だけで管理していた、管理資料が試算表だけ、といった状況も珍しくありません。この状態のままでは、買収後の意思決定は遅れていきます。

経理部門は、会社のライン業務のすべてのプロセスに関係しています。だからこそ、会社の商品、ビジネスモデル、強み・弱み、現場の問題意識を理解していることが重要です。経理は計算だけの仕事ではなく、現場の声を吸い上げ、経営者に伝える役割も担います。

そのため、買収後の人材配置では、経理財務人材を単なるバックオフィスとしてではなく、PMIの中核人材として扱うべきです。買収側から経理財務担当者を兼務で入れる、対象会社の経理担当者を育成する、外部専門家で一時的に補う、BPOで作業を切り出す。こうした複数の選択肢を組み合わせていきます。

現場リーダーを巻き込まないPMIは定着しない

PMIは、経営者と管理部門だけで進むものではありません。

売上シナジーを実装するなら、営業リーダーが必要です。コストシナジーを実装するなら、調達、製造、物流、総務、経理のリーダーが必要です。内部統制を整えるなら、現場で承認・証憑・在庫・検収・請求を扱う人の協力が欠かせません。

買収側から人を送り込むだけでは、対象会社の現場は動きません。現場リーダーを早期に特定し、PMIの目的を説明し、どこまで任せるかを決め、定例会議に参加してもらう。この手順が必要です。

ただし、対象会社の現場リーダーに過度な負担をかけてはいけません。通常業務を維持しながら、月次決算の早期化、業務フローの見直し、KPI管理、従業員対応、システム移行まで任せてしまえば、現場は疲弊します。PMIタスクは、現場に投げるのではなく、買収側、対象会社、外部専門家で役割を分担する必要があります。

現場リーダーに期待する役割は、すべてを実行することではありません。現場の実態を伝え、実行可能な順序を示し、変更による顧客への影響や従業員の負荷を、判断材料として上げてもらうことです。

採用は重要だが、Day1の解決策にはなりにくい

PMI人材が不足すると、すぐに採用を考えたくなります。もちろん、中長期的には採用が必要になる場合もあります。経理財務責任者、人事総務責任者、工場長、営業企画、IT担当など、買収後の成長に必要な人材を採用することは重要です。

しかし、採用はDay1の解決策にはなりにくいものです。求人、選考、入社、引継ぎ、定着には、相応の時間がかかります。さらに、買収直後の対象会社は、組織方針や処遇が固まっていないことも多く、候補者に魅力的な説明ができない場合があります。

そのため、PMIの初期では、採用と並行して、暫定的な人材配置を行います。

買収側から兼務者を置く
必要な機能だけ出向者を配置する
外部専門家を一時的に入れる
対象会社の人材を補佐役として育てる
BPOで作業負荷を軽くする
100日後に、採用・育成・外部活用の方針を見直す

採用は、PMIの最後に考えるものではありません。とはいえ、採用だけに頼れば、初期の管理不全を放置することになります。

PMI人材配置の実務ステップ

PMIを動かす人材を確保するには、次の順番で整理していきます。

第一に、買収目的から必要機能を定義します。売上シナジー、コストシナジー、事業承継、経営管理強化、ロールアップ、カーブアウトなど、買収目的によって必要な人材は変わります。

第二に、Day1で止めてはいけない機能を洗い出します。支払、給与、受注、出荷、請求、資金繰り、従業員説明、顧客対応、金融機関対応などです。

第三に、対象会社の人材マップを作ります。誰が何を知っているか、誰が実務を握っているか、誰が現場から信頼されているか、誰が抜けると業務が止まるか。これらを整理します。

第四に、買収側から出す人材を決めます。経営管理、経理財務、人事労務、IT、現場支援など、対象会社に不足している機能を埋めていきます。

第五に、外部専門家・外部人材の活用範囲を決めます。制度対応、専門論点、短期集中、教育、資料化、内部統制、月次決算整備など、社内人材だけでは難しい領域を切り出します。

第六に、役割・権限・報告ラインを明文化します。出向者、兼務者、外部専門家、対象会社幹部の関係を、曖昧なままにしないことが重要です。

第七に、100日後に見直します。初期対応で必要な人材と、長期運用で必要な人材は違います。暫定支援をいつまで続けるか、社内化するか、採用するか、BPO化するか。ここを改めて判断します。

人材配置を月次管理と予算に反映する

PMI人材の配置は、コストです。それと同時に、買収後の管理基盤を作るための投資でもあります。

出向者の人件費、外部専門家費用、採用費、BPO費用、システム導入費、教育研修費、対象会社側の残業増加、買収側担当者の機会費用。これらを見積もっておかなければなりません。見積もらないままPMIを進めると、買収時の事業計画と、実際の投資負担とがずれていきます。

また、PMI人材配置の効果も管理すべきです。月次決算が何営業日短縮されたか。資金繰り表が毎週更新されるようになったか。部門別採算が見えるようになったか。未払賃金や社会保険のリスクが整理されたか。購買・在庫・販売の承認ルールが整ったか。金融機関への説明資料が整ったか。

人材配置は、感覚で評価してはいけません。費用と効果を、月次・予算・KPI・資金繰りに接続していきます。

専門家に相談すべき局面

PMI人材の確保は、本来、経営者自身が引き受けるべきテーマです。しかし、次のような場合は、自社だけで進めるには危うい局面だといえます。

買収後に、誰を対象会社へ入れるべきか決められない
対象会社の経理・財務・労務が属人化している
前経営者や一部幹部への依存が強い
月次決算、資金繰り、管理資料を整える人がいない
買収側にも、PMI専任者を置けない
出向・兼務・外部人材の役割分担が曖昧である
外部専門家を使いたいが、何を依頼すべきか分からない
労働者派遣、請負、業務委託、出向の整理に不安がある
PMI費用が買収後の利益計画や資金繰りに与える影響を把握できていない
100日計画はあるが、実行担当者が決まっていない

こうした場面で、専門家の価値は「人手を貸すこと」だけにはとどまりません。買収目的から必要機能を分解し、Day1に必要な人材、100日で必要な人材、ポストPMIで内製化すべき人材を整理し、費用と効果を数字で見える化すること。ここにこそ、専門家を入れる意味があります。

まとめ

PMIを動かすのは、資料ではなく人です。

ただし、人を増やせばPMIが進む、というわけではありません。必要なのは、買収後の会社を、数字・権限・業務フロー・会議体・人材によって経営できる状態へ近づけるための、適切な人材配置です。

Day1には、経営窓口、経理財務、人事労務、現場責任者、PMO機能を、最低限そろえる必要があります。100日計画では、出向、兼務、対象会社人材の登用、外部専門家、外部人材、採用、BPOを組み合わせ、どの機能を一時的に補い、どの機能を社内に残すかを決めていきます。

PMI人材の確保は、守りの管理体制を整えるためだけのものではありません。買収目的を実現し、シナジーを検証し、企業価値の向上につなげるための、経営投資です。

買収後の人材配置、出向者の役割設計、PMI実行体制、外部専門家の活用、月次管理・資金繰り・管理資料との接続について整理したい場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページからご相談ください。PMIを丸投げするのではなく、経営者自身が判断できるように、必要な人材・役割・費用・優先順位を見える化し、会計・税務・財務・管理会計・内部統制の観点から、実行可能な体制づくりを支援します。

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振り返り：PMIを動かす人材確保の要点

論点	確認すべきこと	実務上の注意点
PMI人材の基本設計	経営判断、企画推進、実務作業を分けているか	兼務でもよいが、責任者と期限を曖昧にしない
人材マップ	必要機能と既存人材の対応関係を整理したか	「誰が詳しいか」だけでなく「誰が実行できるか」を見る
Day1人材	経営窓口、経理財務、人事労務、現場責任者、PMO機能を置いたか	初日に報告・相談ルートが曖昧だと情報が滞る
出向	権限、指揮命令、費用負担、評価、期間を整理したか	労務・税務・会計・契約面の確認が必要
兼務	買収側担当者の役割と稼働時間を決めたか	本業の片手間ではPMI課題が進まない
外部専門家	何を依頼し、何を社内に残すか決めたか	丸投げするとノウハウが残らない
外部人材	業務範囲、成果物、指揮命令関係を整理したか	請負・業務委託・派遣・出向の区分に注意する
経理財務人材	月次決算、資金繰り、管理資料を担えるか	経理を単なる入力担当ではなくPMI中核人材として扱う
現場リーダー	営業・製造・サービスの実態を伝えられる人を巻き込んだか	現場にPMIタスクを押し付けすぎない
採用	中長期で必要な人材像を決めたか	Day1対応は採用だけでは間に合わない
PMI費用	出向者人件費、外部専門家費、採用費、BPO費を見積もったか	買収後の予算・資金繰りに反映する
100日後の見直し	暫定支援を内製化・採用・外部継続のどれにするか判断したか	初期対応と長期運用では必要人材が変わる