医療機関の経営では、数年に一度、大きな判断が重なる時期がやってきます。たとえば、次のような場面です。
- 医療機器を更新する
- 受付や診察室を改装する
- 医師、看護師、医療事務を採用する
- 在宅医療を始める
- 分院を出す
- 移転や増床を検討する
- 新しい自由診療、健診、介護・周辺サービスに取り組む
いずれの判断も、「売上が増えそうかどうか」だけでは決められません。初期投資、固定費、人件費、借入返済、運転資金、制度上の制約、院長の稼働、スタッフの負担、そして患者さんや地域に提供する価値まで、複数の条件を同時に見なければならないからです。
一方で、慎重になりすぎて投資を先送りしてしまえば、設備の老朽化、人材不足、診療機能の陳腐化、地域ニーズとのずれを招くこともあります。
必要なのは、投資をするか、しないかという二者択一ではありません。むしろ問われるのは、次のような点です。
- 何のために投資するのか
- どの前提が満たされれば実行するのか
- どこまでの資金負担なら耐えられるのか
- 計画どおりに進んでいるかを、何で確認するのか
- 未達の場合に、どの時点で修正するのか
第5テーマ「事業計画・予実管理・投資判断」では、こうした問いに答えるための判断基盤を整理していきます。
このテーマで整理するのは「未来予測」ではなく「判断の仕組み」
事業計画は、将来を正確に当てるためのものではありません。医療機関が目指す方向を定め、その実現に必要な売上、人員、設備、資金、行動を結びつけ、実績が計画から外れたときに判断を修正できるようにするためのものです。
本来の経営計画は、売上や利益の数値だけで成り立つものではありません。経営理念、将来像、外部・内部環境、経営目標、利益計画、主要施策、そして具体的な行動計画までがつながって、初めて実行可能な計画になります。数値だけを掲げても、その数値を誰が、何によって、いつまでに実現するのかが分からなければ、現場では動かせないのです。
医療機関の場合は、ここにさらに固有の条件が加わります。診療報酬という公定価格への依存、施設基準、医療従事者の確保、患者安全、専門職間の連携、医療法人の非営利性、そして地域医療上の責任などです。
したがって、一般企業で使われる事業計画の書式に数字を入れるだけでは十分とはいえません。医療制度、診療体制、資金繰り、組織運営を、同じ計画の中で整合させていく必要があります。
医療需要があっても、投資が回収できるとは限らない
医療・ヘルスケア需要は、高齢化や医療の高度化を背景に、一定の拡大が見込まれています。しかし同時に、生産年齢人口の減少による人手不足、供給制約、物価上昇、デジタル対応への投資負担も強まっています。需要があることと、自院が人材を確保し、採算を維持しながらその需要に応えられることとは、別の問題です。
診療所の投資判断でも、単なる導入価格だけでなく、投資後に増える固定費や変動費、必要患者数、稼働率を踏まえた損益分岐点の把握が欠かせません。とりわけ人件費、賃料、減価償却費、リース料などは、患者数が想定を下回っても支払いが続いていきます。
さらに、制度上の前提も固定されているわけではありません。令和8年度診療報酬改定では、2026年3月に告示・通知が示され、その後も施設基準や実施上の留意事項の訂正・更新が続いています。投資計画や収益計画を作るときには、過去の点数、届出要件、施設基準を前提にせず、作成時点の最新情報で確認していくことが大切です。
出典：厚生労働省｜令和8年度診療報酬改定について
事業計画は、一度作って保管しておく資料ではありません。制度、人材、患者動向、資金状況の変化に応じて、前提そのものを更新していく経営資料です。
第5テーマは、7つの詳細コラムで一つの判断過程を構成する
このテーマに含まれる7つの詳細コラムは、それぞれ独立した記事ですが、全体としては一つの流れになっています。
まず、事業計画をなぜ作るのかを理解します。次に、3年後・5年後の姿を、売上、人員、設備、借入返済まで含めて数字にします。その計画を月次の予算と実績で検証し、そのうえで、設備投資、採用、新規事業といった個別の意思決定へ進みます。そして、計画未達や資金繰り悪化が生じた場合には、経営改善計画へと移っていきます。
つまり、次の順番です。
方向を定める、数字にする、毎月検証する、個別投資を判断する、必要に応じて立て直す。
ここで重要なのは、事業計画と投資判断を別々に考えないことです。医療機器、採用、分院、在宅医療は、いずれも中期計画と資金繰りの一部だからです。
このテーマに入る前に整えておきたい3つの前提
第5テーマは、第3テーマの「月次決算・会計・管理会計」と、第4テーマの「資金繰り・資金調達・金融機関対応」を前提としています。
月次数字が経営判断に使えること
試算表が数か月遅れている、未収金が整理されていない、借入残高が合っていない、部門別の売上が分からない。こうした状態では、精度の高い計画は作れません。
将来計画に取りかかる前に、まず現在地を正しく把握できることが必要です。
利益と資金を分けて見られること
損益計算書が黒字であっても、借入元本の返済、設備代金、税金、賞与の支払いによって現金が減っていくことがあります。
投資の可否は、利益が出るかどうかだけでなく、黒字化までの資金不足に耐えられるか、借入返済後に資金が残るかで判断します。資金繰り表は、突然の資金不足を防ぎ、資金調達が必要になる時期を把握するための資料です。
投資対象ごとの採算を分けられること
外来、在宅、自由診療、健診、検査、分院などを一つの損益にまとめてしまうと、どの部門が利益を生み、どの部門が資金を使っているかが見えなくなります。
新規投資を検討する前に、少なくとも売上、直接費、追加人件費、共通費、稼働率を、投資対象ごとに整理できる状態にしておきたいところです。
推奨する読む順番
初めてこのテーマに触れる場合は、次の順番で読むと、論点が自然につながっていきます。
5-1 → 5-2 → 5-3 → 5-4 → 5-5 → 5-6 → 5-7
ただし、すでに具体的な投資案件がある場合や、資金繰りが悪化している場合は、現在の課題に対応する記事から読み始めていただいてかまいません。
以下では、各詳細コラムの役割と、どのような医療機関に読んでいただきたいかをご案内します。
まず、計画を作る意味を整理する
5-1．医療機関に事業計画が必要な理由
事業計画を、開業時や融資申込みのときだけ作る資料だと考えている医療機関に向けた、入口の記事です。
経営理念、診療方針、数値目標、主要施策、行動計画、そして金融機関への説明を、どのようにつなげていくのかを整理します。
- 「今の診療を続けながら、どこへ向かうのか」
- 「売上、人員、設備、資金を、どの判断基準で配分するのか」
- 「院長の構想を、事務長やスタッフ、金融機関とどう共有するのか」
こうした基本的な問いがまだ言語化されていない場合は、このコラムから読み始めるのが適切です。
5-2．3年後・5年後の医療機関を数字で描く
事業計画の必要性は理解しているものの、将来像をまだ具体的な数字にできていない医療機関に向けた記事です。
患者数や売上だけではなく、人件費、設備投資、借入返済、手元資金、承継、分院の可能性まで含めて、中期的な姿を描いていきます。
中期計画は、将来を一つに決めつけるものではありません。現在の診療体制を続ける場合、積極投資を行う場合、想定より患者数が伸びない場合など、複数の前提を比較することで、自院が負えるリスクの範囲を明らかにします。
院長の頭の中には構想があるものの、それを幹部や金融機関に数字で説明できない。そうした場合に読んでいただきたいコラムです。
作った計画を、毎月の経営に使う
5-3．予算と予実管理で医療機関の経営を改善する
事業計画や年間予算はあるものの、作成したあとに見返していない医療機関に向けた記事です。
予実管理では、単に「計画を達成したか」を判定するのではありません。売上、患者数、診療単価、人件費、材料費、資金繰りのどこで差が生じたかを確認し、その差が一時的なものか、それとも計画の前提自体を見直すべきものかを判断していきます。
計画と実績の差異を確認し、未達の原因を検討し、必要に応じて計画や行動を修正していく。これが進捗管理の中心です。
月次試算表はあるが、数字を見て終わっている。経営会議では売上の報告だけで、次の行動が決まらない。そのような医療機関には、このコラムを優先してお読みいただきたいと思います。
設備投資を、診療価値と財務負担の両面から考える
5-4．設備投資・移転・内装更新を判断する数字
医療機器、電子カルテ、内装、移転、不動産などへの投資を検討している医療機関に向けた記事です。
ここでは、投資額や税務上の減価償却だけでなく、投資後の稼働率、診療単価、追加人件費、保守費、借入返済、更新サイクル、手元資金への影響まで確認していきます。
医療上の必要性が高い設備であっても、導入時期や機種、購入方法まで自動的に決まるわけではありません。逆に、短期的な採算だけでは測れない診療品質、患者利便性、採用力、地域での役割もあります。
「必要だから買う」と「節税になるから買う」の間にある、経営判断の論点を整理したいときに読んでいただきたいコラムです。
なお、個別設備の耐用年数、特別償却、償却資産の取扱いなど、税務の詳細は第9テーマで扱います。
採用を、人件費だけでなく事業計画の一部として考える
5-5．採用・人件費を事業計画に織り込む
医師、看護師、医療事務、リハビリ職、在宅医療スタッフなどの採用を検討している医療機関に向けた記事です。
採用は、給与額だけで判断するものではありません。社会保険料、賞与、採用費、教育期間、稼働開始までの時間、生産性、既存スタッフへの影響まで含めて、計画に織り込む必要があります。
また、採用したからといって、すぐに売上が増えるとは限りません。患者数や診療枠が増える前に、人件費が先行することもあります。その一方で、採用を遅らせた結果、院長や既存スタッフの負荷が高まり、診療機会や人材そのものを失ってしまうこともあります。
- 「今採るべきか、もう少し待つべきか」
- 「常勤か非常勤か」
- 「採用後、どの数字を確認するか」
こうした判断を、感覚ではなく事業計画に接続したいときに読んでいただきたいコラムです。
雇用契約、就業規則、採用実務、労務トラブルについては、第7テーマで詳しく扱います。
新規展開を、売上予測だけで判断しない
5-6．在宅医療・分院・新規サービスの投資回収をどう見るか
在宅医療、分院、自由診療、健診、訪問看護、介護・周辺サービスなど、新しい機能への展開を検討している医療機関に向けた記事です。
新規事業では、売上の可能性に目が向きやすい一方で、立ち上げ期間の赤字、採用、教育、移動時間、管理人員、広告、システム、車両、家賃、借入返済といった負担が先行します。
したがって、初期投資だけでなく、黒字化までに必要な運転資金、必要患者数、月次損益、本院への影響、そして計画未達時の対応まで、事前に決めておく必要があります。
分院や新規サービスでは、「始める条件」だけでなく、「追加投資を止める条件」「縮小や撤退を検討する条件」も重要です。収支計画を作ることで、初期投資、営業体制、売上の伸びに矛盾がないかを確認し、前提を修正していく。こうした考え方が求められます。
在宅医療の診療報酬、体制、同意書、施設基準などの詳細は、第11テーマで扱います。このコラムでは、あくまで投資回収と資金負担の判断に焦点を当てます。
計画未達を、早い段階で立て直す
5-7．経営改善計画を作るべき医療機関のサイン
赤字、資金繰り悪化、返済負担、患者数減少、固定費増加などが続き、通常の予実管理だけでは対応しきれなくなった医療機関に向けた記事です。
経営改善計画では、赤字要因を売上、費用、投資、借入、組織に分け、資金繰り、固定費削減、売上改善、金融機関説明、月次モニタリングを、一つの再建シナリオにまとめていきます。
これは、金融機関に提出するためだけの資料ではありません。院長・理事長が、何を守り、何を変え、どの期限までにどの状態へ戻すのかを決めるための、内部計画でもあります。
中小企業庁の早期経営改善計画策定支援でも、ビジネスモデルの把握、経営課題、アクションプラン、損益計画、資金繰表、そして計画策定後の差異確認と対応策の検討が、一体のものとして位置づけられています。
出典：中小企業庁｜早期経営改善計画策定支援
2026年には、相談の早期化、実態貸借対照表の追加、伴走支援の強化、経営改善計画への数値基準導入など、支援制度の見直しも行われています。制度利用の可否は個別に確認が必要ですが、経営悪化の予兆を早く把握し、計画策定後も継続して検証していくという方向性は明確です。
出典：中小企業庁｜早期経営改善計画策定支援（Vアップ事業）及び経営改善計画策定支援（405事業）の手引き・FAQ等を改定等します
法的整理や民事再生の手続ではなく、その前段階で何を確認し、どの資料を整えるべきかを知りたいときに読んでいただきたいコラムです。
現在の課題から、最初に読む記事を選ぶ
事業計画そのものがない
まず5-1で計画の役割を整理し、そのうえで5-2で3年後・5年後の数字を作っていく流れが適しています。
現時点で大きな投資予定がなくても、設備更新、採用、承継、法人化、分院などの判断は、いずれ必ず発生します。何も起きていない時期に計画を作るほうが、選択肢を落ち着いて比較できます。
計画はあるが、実行状況が分からない
5-3から読み始めてください。
売上や利益の結果だけでなく、患者数、診療単価、人件費、稼働率、資金残高など、どの先行指標を毎月確認するかを整理していきます。
医療機器、内装、移転を検討している
5-4が中心です。
その前に、資金繰りや借入返済に不安がある場合は、第4テーマの資金繰り表と借入安全性に関する記事もあわせて確認しておく必要があります。
採用を決めかねている
5-5を優先します。
採用を単年度の人件費増加として見るのではなく、診療能力、教育期間、将来売上、既存スタッフの負担まで含めて判断していきます。
在宅医療、分院、新規サービスを始めたい
まず5-6で投資回収と資金負担を整理し、そのうえで第11テーマで制度、運用、人員体制を確認していく流れが適しています。
新規展開の採算と、在宅医療や分院の制度実務は、同じ記事で混在させず、分けて確認することが大切です。
赤字や資金繰り悪化が続いている
5-7を優先してください。
ただし、資金残高が切迫している、返済や納税が難しい、金融機関から資料提出を求められているといった場合には、第4テーマの資金繰り・金融機関対応と並行して読み進める必要があります。
投資判断で共通して確認すべき6つの問い
設備、採用、分院、在宅医療、新規サービスは、対象こそ異なりますが、経営者が確認すべき問いには共通点があります。
その投資は、何を実現するためのものか
患者さんへの提供価値、地域で果たす役割、診療の質、業務効率、スタッフ負担、収益力のどこに効く投資なのかを明確にします。
目的が曖昧なままでは、導入後の効果測定もできません。
投資額以外に、どの支出が増えるか
医療機器の購入代金だけでなく、保守、消耗品、人件費、システム、家賃、広告、教育、借入返済などを確認します。
初期投資よりも、その後の固定費のほうが、経営に長く影響することがあります。
どの数字になれば投資が成り立つか
必要患者数、診療単価、稼働率、粗利益、月次損益、資金残高など、成立条件を決めます。
他院の平均値をそのまま使うのではなく、自院の診療科、立地、人員、既存患者、競合環境に置き換えて考えることが必要です。
計画未達でも、どこまで耐えられるか
売上が予定の7割にとどまった場合、立ち上がりが半年遅れた場合など、下振れ時の資金繰りを確認します。
投資判断では、成功時の利益だけでなく、失敗時の損失額と経営全体への影響を把握しておくことが重要です。
誰が実行し、誰が管理するか
院長の構想だけでは、計画は実行されません。
採用、届出、教育、広報、数値管理、連携先開拓などについて、責任者と期限を決めます。院長がすべてを抱え込む前提の計画は、診療が多忙になった時点で止まりやすくなります。
何を見て、継続・修正・撤退を判断するか
投資後に確認するKPI、確認頻度、見直し時期を決めます。
計画と実績の差が出たときに、単に「もう少し様子を見る」で済ませず、前提、行動、投資額、撤退条件のどこを見直すのかを明確にします。
見栄えのよい計画と、経営に使える計画は違う
金融機関向けに整った資料であっても、院内では使えない計画があります。たとえば、次のようなものです。
- 売上だけが右肩上がりになっている
- 人件費が売上増加より遅れて増える前提になっている
- 借入返済や税金が資金繰りに反映されていない
- 新規事業の担当者が決まっていない
- 計画未達時の対応がない
- 本院と分院、外来と在宅の採算が分かれていない
このような計画は、数字としては完成していても、意思決定には使えません。
数値計画だけでは、目標をどのように達成するかが分からず、現場に対して「数字を達成してほしい」と求めるだけになりがちです。計画には、数値の根拠となる施策と行動が伴っている必要があります。
経営に使える計画には、少なくとも次のつながりがあります。
医療機関が目指す姿から経営目標が決まり、経営目標から数値計画が決まり、数値計画から施策と行動が決まり、月次実績によって行動と前提を修正する。
この一貫性が、計画の精度以上に重要です。
このテーマで扱わない論点
第5テーマでは、個別税額や制度手続の詳細までは扱いません。
- 医療機器の耐用年数、修繕費と資本的支出、特別償却、償却資産については、第9テーマで整理します。
- 借入、リース、資金調達手段、金融機関への説明については、第4テーマが中心です。
- 採用条件、就業規則、労務管理、離職対応については、第7テーマで扱います。
- 在宅医療の診療報酬、施設基準、24時間対応、同意書、地域連携については、第11テーマに進みます。
- 分院や医療法人の法人運営、理事会・社員総会、定款、届出については、第8テーマの確認が必要です。
テーマを分けるのは、論点を切り離すためではありません。個別の専門論点を正しく整理したうえで、一つの投資判断へ統合していくためです。
専門家の役割は、投資の結論を代わりに決めることではない
設備を導入するか。採用するか。在宅医療へ進むか。分院を出すか。赤字事業から撤退するか。
最終的に判断するのは、院長・理事長をはじめとする医療機関の経営者です。
ただし、その判断には、会計、税務、資金繰り、借入返済、医療制度、労務、法人運営が絡み合います。一つの分野だけを見て結論を出すと、別の領域に負担が移ってしまうことがあります。
専門家に求められるのは、結論を押しつけることではありません。むしろ、次のような支えです。
- 計画の前提を確認する
- 月次数字を整える
- 投資後の損益と資金を分けて示す
- 下振れ時の影響を見えるようにする
- 税務・制度上の制約を確認する
- 金融機関や幹部に説明できる資料にする
- 計画後の予実管理を支える
経営者が自ら判断できる状態をつくること。それが、財務参謀としての専門家の役割です。
事業計画を、次の一手を選ぶための共通言語にする
医療機関の事業計画は、融資を受けるためだけの資料でも、楽観的な成長目標を掲げる資料でもありません。
- 自院が何を守り、何を伸ばすのか
- そのために、いつ、いくら投資するのか
- どの人材が必要なのか
- どこまでの借入なら返済できるのか
- どの数字で進捗を確認するのか
- 想定が外れたとき、どこで計画を変えるのか
これらを、院長、理事長、事務長、幹部スタッフ、金融機関、外部専門家の間で共有するための共通言語です。
守りの仕組みがなければ、攻めの投資は成り行きになってしまいます。反対に、月次決算、資金繰り、予実管理が整っていれば、投資後の変化を早く捉え、必要な修正を行うことができます。
成長を止めないためにこそ、計画と管理が必要なのです。
医療機関の事業計画・投資判断を整理したい方へ
次のような状況に心当たりはないでしょうか。
- 将来構想はあるが、売上、人員、設備、資金の数字がつながっていない
- 事業計画はあるものの、毎月の経営判断に使えていない
- 医療機器、移転、採用、在宅医療、分院への投資を検討している
- 金融機関へ、投資後の収支や返済見通しを説明できる資料がない
- 計画未達が続き、経営改善計画へ切り替えるべきか迷っている
このような場合は、結論を急ぐ前に、現在の月次数字、資金繰り、借入、人員、投資条件を、同じ前提で整理することが大切です。
犬飼公認会計士・税理士事務所では、医療機関の月次決算、事業計画、予実管理、資金繰り、投資回収、金融機関説明を分断せず、経営者が自ら判断できる材料へと整える支援を行っています。
自院の計画を、融資用の書類ではなく、設備投資、採用、在宅医療、分院、経営改善に使える経営資料へ変えていきたい方は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページからご相談ください。
第5テーマの振り返り
| 経営上の段階 | 確認する論点 | 最初に読む詳細コラム |
|---|---|---|
| 計画の入口 | 事業計画を作る目的と、院内・金融機関での役割 | 5-1 医療機関に事業計画が必要な理由 |
| 中期的な将来設計 | 3年後・5年後の売上、人員、設備、借入返済 | 5-2 3年後・5年後の医療機関を数字で描く |
| 計画の運用 | 月次予算、実績差異、改善行動、計画修正 | 5-3 予算と予実管理で医療機関の経営を改善する |
| 設備・拠点への投資 | 投資額、稼働率、返済、更新、手元資金 | 5-4 設備投資・移転・内装更新を判断する数字 |
| 人材への投資 | 採用時期、人件費、教育期間、生産性、資金負担 | 5-5 採用・人件費を事業計画に織り込む |
| 新規展開 | 在宅、分院、新規サービスの採算、運転資金、撤退条件 | 5-6 在宅医療・分院・新規サービスの投資回収をどう見るか |
| 改善・立て直し | 赤字要因、資金繰り、固定費、金融機関説明、モニタリング | 5-7 経営改善計画を作るべき医療機関のサイン |