売上は伸びているのに、利益が増えない。
全社では黒字なのに、どの部門が利益を生んでいるのかが見えない。
原価が上がっている実感はあるものの、価格を動かすべきか、コストを見直すべきかを判断できない。
不採算に見える事業があるが、改善すべきなのか、縮小・撤退すべきなのかを決めきれない。
こうした悩みは、損益計算書を作っていないから起きるわけではありません。むしろ多くの場合、損益計算書に表れた全社の利益を眺めているだけで、その利益がどのような構造で生まれ、どこで失われているのかまで分解できていないことに原因があります。
第4テーマ「利益管理・管理会計・部門別採算」では、利益を、決算で判明する結果としてではなく、経営者が設計し、管理し、改善していく対象として扱います。
このテーマの中心にあるのは、「利益がいくら出たか」を確認することではありません。 「なぜその利益になったのか」「どの打ち手で変えられるのか」「どこへ人・資金・時間を配分すべきか」を、数字で判断できる状態をつくることです。
利益管理は、経営判断のために利益を分解することから始まる
財務会計上の損益計算書は、会社全体の経営成績を把握するうえで欠かせません。しかし、全社の売上高、売上総利益、営業利益、経常利益だけを見ていても、個別の経営判断には十分な答えが得られないことがあります。
たとえば、全社の営業利益が減っていることは分かっても、その原因が販売数量なのか、単価なのか、商品構成なのか、原価上昇なのか、固定費の増加なのか。そこまでは、そのままの数字では見分けがつきません。
また、全社が黒字であっても、一部の部門や商品が継続的に利益を失っている場合があります。逆に、共通費の配賦によって赤字に見えているだけで、実際には全社利益へしっかり貢献している部門もあり得ます。
そこで必要になるのが管理会計です。
管理会計は、法定の決算書を置き換えるものではありません。信頼できる会計データを土台として、経営判断の目的に応じて数字を組み替え、利益の構造、発生している場所、改善の余地を見えるようにするための考え方です。利益を事後的に集計するだけでなく、利益をあらかじめ設計し、組織のマネジメントによって作り込んでいく。これが管理会計の大切な役割になります。
管理会計に、決まった様式があるわけではない
税務申告や外部報告のための会計には、守るべきルールがあります。一方で、管理会計の資料は、会社が何を判断したいかによって設計そのものが変わります。
販売数量を増やしたときの利益への影響を知りたいのであれば、変動費と固定費を分け、限界利益を見る必要があります。
どの部門へ人員や資金を振り向けるべきかを考えたいのであれば、部門別・事業別の採算が欠かせません。
値上げや値下げを検討するのであれば、単価だけでなく、限界利益率、販売数量の変化、顧客別の採算まで見なければなりません。
不採算事業を続けるか撤退するかを判断するのであれば、配賦後の利益だけでなく、その事業が共通固定費の回収にどれだけ貢献しているか、将来の改善可能性、撤退にかかるコストまで確認する必要があります。
つまり、すべての判断を一つの利益指標で下すことはできません。
ただし、目的に応じて自由に設計できるからといって、数字を都合よく作り変えてよいわけではありません。費用の区分、部門の区分、原価の範囲、共通費の配賦基準などについては定義をそろえ、時期をまたいでも比較できる状態にしておく必要があります。
第4テーマで整理する6つの論点
このテーマでは、利益管理を次の流れで整理していきます。
1．利益の構造を分解する
まず、売上高から利益が生まれる構造を確認します。
売上の増減に応じて動く費用と、売上にかかわらず発生する費用を分けることで、売上が増えたときにどれだけ利益が増えるのか、固定費を回収するにはどれだけの売上が必要なのかが見えてきます。
この段階では、変動費、固定費、限界利益、限界利益率、損益分岐点といった、利益管理の共通言語を押さえます。
変動損益計算書は、法定の決算書ではありません。社内の業績管理を目的として、費用を変動費と固定費に分けて表示する管理資料です。
2．目標利益から、必要な売上と費用を逆算する
利益構造がつかめたら、次は利益計画へ進みます。
「前年比で売上を伸ばす」といった希望的な目標ではなく、会社に必要な利益から逆算して、必要売上高、限界利益、固定費の水準を整理します。
ここでいう必要利益は、単に赤字を避けるための利益ではありません。借入の返済、納税、設備の更新、将来への投資、内部留保などを見据えて設定すべきものです。
3．利益が生まれている場所を特定する
全社利益だけでは、伸ばすべき領域と見直すべき領域を判断できません。
そこで、部門別、事業別、商品別、取引先別、拠点別、プロジェクト別など、自社の意思決定に必要な単位で採算を確認します。
大切なのは、細かく分けること自体ではありません。責任者が行動を変えられ、経営者が資源配分を判断できる単位で分けることです。
全社合計の数字を、部門、事業分野、科目、得意先などに分けていくと、業績変化の原因や、利益へ貢献している領域を掘り下げやすくなります。
4．原価を、価格・採算・投資の判断へつなげる
原価管理は、会計上の原価を集計するだけの作業ではありません。
材料費、仕入、外注費、労務費、物流費、作業時間、廃棄、手戻りなど、原価を構成する要素を把握し、価格設定、商品採算、調達、内製・外注、設備投資の判断へとつなげていきます。
標準と実績の差を確認する原価差異分析だけでなく、商品やサービスを企画する段階で、許容できる原価をあらかじめ考える視点も必要です。
5．値上げ・値下げを、売上ではなく利益で判断する
価格を変えると、売上高だけでなく、限界利益と販売数量も変わります。
値下げで販売数量が増えても、増えた数量で利益率の低下を補えなければ、利益はかえって減ります。反対に、値上げで販売数量が減っても、限界利益の総額が維持・増加するのであれば、経営上は合理的な選択となる場合があります。
そのため価格判断では、競合価格だけでなく、自社の原価、限界利益率、顧客別の採算、提供価値、数量の変化、資金への影響を合わせて整理します。
6．利益改善の打ち手を組み合わせる
最終的には、売上数量、単価、粗利率、原価、固定費、部門別採算、不採算事業の見直しを、一体で考えます。
一つの施策だけで利益構造が改善するとは限りません。値上げ、商品構成の変更、原価改善、固定費の適正化、顧客条件の見直し、事業の集中などを比較し、利益への影響、実行可能性、効果が出るまでの時期、必要な資金、副作用を踏まえて優先順位を決めていきます。
推奨する読む順番
第4テーマは、次の順番で読むと理解しやすくなります。
4-1 → 4-2 → 4-3 → 4-4 → 4-5 → 4-6
まず利益構造を理解し、次に目標利益から計画を作ります。そのうえで、部門・商品・顧客ごとの採算を見えるようにし、原価と価格の判断へ進み、最後に利益改善策を総合的に整理する、という流れです。
すでに自社の課題がはっきりしている場合は、該当する詳細コラムから読んでいただいても構いません。ただし、価格判断や利益改善策を検討する前に、変動費、固定費、限界利益の基本を押さえておくと、数字の読み違いを防ぎやすくなります。
4-1．変動損益計算で利益構造をつかむ
売上が増えているのに利益が増えない。そんなときに、最初に確認していただきたい記事です。
このコラムでは、費用を変動費と固定費に分け、限界利益、限界利益率、損益分岐点、必要売上高、利益感度を、どのように経営判断へ使うかを整理します。
通常の損益計算書を見ているだけでは、売上の増加がどれだけ利益につながるのか、固定費をどこまで吸収できているのかが分かりにくいことがあります。第4テーマ全体の土台になるため、原則として最初に読むべきコラムです。
4-2．利益計画を作るための基本
売上目標はあるものの、なぜその金額が必要なのかを説明できない。そんなときに確認していただきたい記事です。
このコラムでは、目標利益、固定費計画、変動費率から必要売上高を逆算し、その実現可能性を検討する考え方を扱います。
利益計画は、期待する売上を積み上げるだけのものではありません。会社を維持し、返済し、投資し、将来に備えるために必要な利益を明確にしたうえで、その利益を実現する売上・費用の構造を設計するものです。
なお、このコラムは利益構造と数値計画に焦点を当てます。部門を巻き込んだ予算編成や予実管理の運用は、第7テーマ「予算管理・KPI・経営会議」で扱います。
4-3．部門別採算で儲かる事業を見える化する
全社では黒字だが、どの部門、商品、取引先が利益に貢献しているのか分からない。そんなときに読んでいただきたい記事です。
このコラムでは、部門別損益、直接利益、部門固定費、共通費配賦、商品別・顧客別・プロジェクト別管理の考え方を整理します。
部門別採算は、赤字部門を責めるための制度ではありません。伸ばすべき事業、改善すべき取引、追加投資を検討すべき領域を判断するための仕組みです。
一方で、共通費の配賦方法によって部門利益は変わります。ですから、配賦後の利益だけで継続・撤退を判断せず、配賦前の貢献、将来性、他部門との関係まで見ておく必要があります。
4-4．原価管理を経営判断に使う考え方
原価が上がっていることは分かるものの、何が原因で、どこを改善すべきかを特定できない。そんなときに確認していただきたい記事です。
このコラムでは、原価の構成、標準原価と実際原価、原価差異、原価企画、原価改善を、経営判断に使うための全体像として整理します。
原価管理の目的は、単にコストを削ることではありません。品質、納期、供給の安定性、現場の負荷、設備能力とのバランスを踏まえたうえで、価格、採算、調達、外注、投資の判断へつなげることです。
調達条件や在庫、仕入先管理など、現場における具体的なコスト改善は、第10テーマ「調達戦略・在庫・原価・コストマネジメント」で深掘りします。
4-5．値上げ・値下げを利益で判断する
価格改定を、競合との比較、営業担当者の感覚、顧客の反応だけで決めている。そんなときに読んでいただきたい記事です。
このコラムでは、値上げ・値下げが限界利益と販売数量に与える影響、顧客別の採算、顧客価値、価格説明の前提を整理します。
値下げによる売上増が利益増につながるとは限りませんし、値上げによる数量減が、必ずしも利益減を意味するわけでもありません。価格判断は、単価だけでなく、数量、変動費、限界利益、取引条件を一体で見ていく必要があります。
4-6．利益改善の打ち手を数字から整理する
利益を改善したいものの、売上拡大、値上げ、原価低減、固定費削減、不採算事業の見直しのどこから着手すべきか決められない。そんなときに読んでいただきたい記事です。
このコラムでは、第4テーマで扱った論点を統合し、利益改善策を、売上数量、単価、粗利率、原価、固定費、部門別採算、撤退・集中判断に分けて整理します。
短期的に効果が出る施策と、中長期的に収益構造を変える施策は異なります。利益への影響だけでなく、実行可能性、必要な資金、現場の負荷、顧客・従業員への影響を踏まえて優先順位を決めるための記事です。
自社の課題が明確な場合は、途中から読んでもよい
- 売上が増えても利益が増えない理由を知りたい場合は、4-1が入口になります。
- 必要な利益と売上目標の関係を整理したい場合は、4-2を確認します。
- 部門、商品、顧客、案件のどこで利益が出ているのか分からない場合は、4-3が適しています。
- 材料費、外注費、労務費、作業時間など、原価悪化の原因を整理したい場合は、4-4へ進みます。
- 値上げ・値下げによる利益への影響を判断したい場合は、4-5を確認します。
- 複数の利益改善策があり、優先順位を決められない場合は、4-6から全体を整理するとよいでしょう。
利益管理を機能させるには、月次数字の信頼性が前提になる
どれほど優れた管理会計資料を作っても、土台となる月次数字が遅い、粗い、後から大きく変わる状態では、経営判断には使えません。
利益管理の前提として、少なくとも売上、仕入、外注費、人件費、在庫、未収・未払、部門区分が、一定の基準で毎月処理されている必要があります。
管理会計は、財務会計の誤りを補うためのものではありません。適正な月次決算を土台として、経営判断に必要な切り口を加えるものです。
また、部門別・商品別・取引先別の採算を見たいのであれば、会計データを入力する段階から、勘定科目、補助科目、部門コード、取引先コードなどを設計しておかなければなりません。後から手作業で分解し続ける運用は、担当者へ負荷が集中し、長続きしにくくなります。
月次決算を経営に活かすには、数字を作るだけでなく、経営者が読み、説明し、先を見通せる状態にまで進める必要があります。
管理を細かくしすぎると、判断が遅くなる
管理会計は、細かければ細かいほどよいというものではありません。
商品数の多い会社で、すべての商品について精緻な個別原価計算を行おうとすれば、入力・確認の負担が一気に膨らみます。共通費を細部まで配賦しようとすると、配賦計算に時間を取られ、肝心の改善行動が遅れてしまうこともあります。
必要なのは、自社の意思決定に十分な精度です。
はじめのうちは、売上、変動費、限界利益、主要な固定費、経常利益を月次で確認するところから始めても構いません。そのうえで、経営上の重要性に応じて、部門別、商品別、顧客別、案件別へと管理単位を広げていきます。
管理項目を追加するときは、「この数字によって、どの判断が変わるのか」をはっきりさせることが大切です。判断に使われない数字を増やせば、管理資料は厚くなりますが、経営管理そのものが強くなるわけではありません。
部門別採算は、責任と権限の範囲に合わせる
部門別採算を導入するとき、組織図をそのまま採算単位にするとは限りません。
責任者が価格、販売数量、原価、費用をある程度コントロールできる単位でなければ、部門利益を示しても行動の改善にはつながらないからです。
一方で、採算単位を細かく分けすぎると、同じ会社の中で各部門が自部門の利益だけを追い、全社最適が損なわれることがあります。
部門別採算では、数字を評価表として配るだけでなく、各部門が全社利益へどのように貢献しているのかを共有する必要があります。予算管理もまた、分業化された各部門の活動を全社目標へ整合させるための仕組みとして機能します。
利益管理と資金管理は切り離せない
第4テーマの中心は利益管理ですが、利益さえ改善すれば会社の資金が増える、というわけではありません。
売上を増やすと、売掛金や在庫が増え、先に資金が必要になることがあります。
固定費を削減して損益が改善しても、退職金、解約金、移転費用などの一時的な支出が生じる場合があります。
在庫処分では、損失は出ても、資金の回収と保管費の削減につながることがあります。
価格改定で利益率が改善しても、入金条件が変わらなければ、資金への効果が表れるまでには時間がかかります。
ですから、利益計画を作った後は、必ず資金繰り表へ反映しなければなりません。掛け取引では利益の計上時期と入出金の時期がずれるため、利益計画だけでなく資金計画も欠かせません。
資金への影響を詳しく確認したい場合は、第5テーマ「資金繰り・運転資金・キャッシュフロー管理」へ進みます。
第4テーマと、前後のテーマとの関係
第4テーマの前提になるのは、第2テーマ「月次決算・経理体制・業務フロー」と、第3テーマ「財務諸表・経営分析・倒産リスクの見方」です。
第2テーマで、経営に使える数字を毎月作る体制を整えます。第3テーマで、損益計算書を含む財務諸表から会社全体の状態を読みます。その数字を、利益構造、部門、商品、顧客、原価、価格へと分解していくのが、第4テーマです。
第4テーマで利益構造が見えるようになると、次の判断へ進みやすくなります。
- 利益改善を資金繰りへ反映する場合は、第5テーマ。
- 利益計画を予算・KPI・経営会議へ落とし込む場合は、第7テーマ。
- 利益計画と資金計画を経営計画へ統合する場合は、第8テーマ。
- 利益だけでなく投下資本や投資回収を考える場合は、第9テーマ。
- 調達、在庫、外注、経費から原価を改善する場合は、第10テーマ。
- 赤字や返済負担が重く、通常の利益改善を超えた対応が必要な場合は、第13テーマへ接続します。
利益管理は、金融機関・後継者・買い手への説明にもつながる
利益管理を整える目的は、社内の経営会議だけにとどまりません。
金融機関へ今後の収益見通しや返済原資を説明する場合、全社利益の予測だけでなく、どの施策によって利益を改善するのかを示す必要があります。
事業承継では、後継者が会社の収益構造を理解し、自ら改善の判断を下せる状態にしておくことが重要です。
M&Aでは、全社利益だけでなく、正常な収益力、部門別・商品別・顧客別の採算、特定顧客への依存、原価構造、価格改定の余地などが、企業価値や統合後の計画に影響します。
数字の説明可能性を高めることは、会社を管理しやすくするだけでなく、資金調達、承継、M&A、成長投資における選択肢を広げることにもつながります。
利益管理について、専門家へ相談すべき場面
次のような状態にあるときは、数字の前提から整理する必要があります。
- 月次試算表はあるが、利益が増減した理由を説明できない。
- 変動費と固定費の区分があいまいである。
- 部門別損益と全社損益が整合しない。
- 共通費の配賦基準がなく、部門間で採算評価への不満がある。
- 商品別・顧客別の粗利を把握できない。
- 原価上昇の原因を、価格、数量、使用量、単価へ分けられない。
- 値上げ・値下げによる利益への影響を試算できない。
- 不採算事業を継続すべきか、改善・縮小・撤退すべきかを判断できない。
- 利益改善計画を金融機関や後継者へ説明する必要がある。
こうした課題は、会計ソフトから資料を出力するだけでは解決しません。何を判断するために、どの利益を、どの単位で、どの頻度で見るのかを設計する必要があります。
月次数字を利益判断に使える形に整えたい、部門別採算や共通費配賦の前提を見直したい、価格改定や不採算事業の判断を数字で整理したい。そうお考えの場合は、犬飼公認会計士・税理士事務所HPのお問い合わせページからご相談ください。
ご相談では、経営判断そのものを代行するのではなく、月次数字の信頼性、利益構造、採算単位、選択肢ごとの影響を整理し、経営者が自ら納得して判断できる前提づくりを進めます。
この記事の振り返り
| 確認する論点 | このテーマで整理すること | 次に読む詳細コラム |
|---|---|---|
| 利益構造 | 変動費・固定費・限界利益・損益分岐点から、利益が生まれる構造を理解する | 4-1 |
| 利益計画 | 必要利益から、売上・限界利益・固定費の水準を逆算する | 4-2 |
| 採算単位 | 部門・事業・商品・顧客・案件ごとに、利益の発生場所を見える化する | 4-3 |
| 原価管理 | 原価の構成と差異を、価格・調達・投資・改善判断へつなげる | 4-4 |
| 価格判断 | 値上げ・値下げを、単価だけでなく限界利益と販売数量で判断する | 4-5 |
| 利益改善 | 売上数量、単価、粗利率、原価、固定費、撤退・集中を組み合わせる | 4-6 |
| 実務運用 | 管理目的に必要な粒度を見極め、月次で継続できる仕組みにする | 第2・第7テーマへ接続 |
| 資金との関係 | 利益計画を資金繰りへ反映し、実行可能性を確認する | 第5テーマへ接続 |