PMIシリーズ– category –
-
買収後の事業再編・不採算整理――守るために見直すPMI
M&A後のPMIというと、売上シナジーやコストシナジーにばかり目が向きがちです。けれども、買収したあとに本当に問われるのは、「伸ばす事業をどう伸ばすか」だけではありません。 買収した会社のなかに、不採算部門や採算の見えない事業、ノンコア機能... -
カーブアウト・TSA・独立運営――切り出された事業を止めないPMI
M&A後のPMIの中でも、カーブアウト案件は、とりわけ難度の高い類型です。 通常の株式取得であれば、対象会社は一つの法人として、経理、人事、IT、契約、許認可、金融機関取引、従業員、業務フローを、ある程度まとまった形で備えています。もちろん、... -
生産・物流・サービスオペレーションの統合――現場を止めない業務改革
M&A後のPMIで「業務を統合する」と聞くと、多くの方がまず思い浮かべるのは、経理、人事、総務、ITといった管理機能ではないでしょうか。 ですが、買収後の企業価値を本当に左右するのは、現場のオペレーションです。 製造業であれば、生産計画、工程... -
コストシナジーと本社機能統合――削減効果と現場負荷のバランス
M&Aで期待されるシナジーは、大きく分けると、売上を伸ばすシナジーと、コストを下げるシナジーの二つに整理できます。 このうち売上シナジーは、販路の拡大、クロスセル、商品・サービスの補完など、比較的前向きに語られやすいテーマです。一方のコ... -
売上シナジーを実装するPMI――販路・顧客・商品をどうつなぐか
M&Aの検討段階で、「売上シナジーが見込める」と説明される場面は少なくありません。 販路を広げられる。顧客基盤を相互に活用できる。自社の商品を買収先の顧客に売れる。買収先の商品を自社の顧客に提案できる。商品やサービスを組み合わせれば、よ... -
人材配置・出向・外部人材活用――PMIを動かす「人」をどう確保するか
M&A後のPMIは、計画を作っただけでは動き出しません。 統合方針書も、100日計画も、管理資料も、月次決算スケジュールも、会議体も、職務権限規程も、一通り整えることはできます。それでも、実際にそれを回す人がいなければ、買収後の会社は変わりま... -
人事制度・給与・評価の統合――急ぐべきものと急がないもの
M&A後のPMIにおいて、人事制度・給与・評価の統合は、最も扱いを誤りやすいテーマの一つです。 買収側の立場で対象会社を見ると、給与体系や評価制度が古びて見えることがあります。年功的な賃金、明文化されていない昇給、社長の一存で決まる賞与、役... -
買収後の労務リスク――未払賃金・就業規則・社会保険をどう把握するか
M&A後のPMIで、買い手が見落としやすい領域のひとつが労務リスクです。 買収後に数字を確認すると、売上や利益は想定どおりに見えることが多いものです。取引先も離れておらず、従業員も表面的には普段どおり働いている。ところが、もう一段掘り下げて... -
キーマン・前経営者・幹部のリテンション――残ってもらうべき人をどう見極めるか
M&A後のPMIにおいて、買い手が早い段階で必ずといってよいほど向き合うことになるのが、前経営者や幹部、そして現場の中核を担う人材に、どこまで残ってもらうべきかという問題です。 買収前の段階では、事業は安定して見えていたはずです。主要取引先... -
買収後の組織設計――社長依存から権限移譲へ
M&Aが成立した直後、買い手側が最初に直面しやすい問題の一つに、「対象会社が、実は前経営者や一部の幹部の判断で回っていた」という状況があります。 表面的には、組織図があり、役職者もいて、各部門もそろっているように見えます。ところが実際に...
