PMIシリーズ– category –
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DD発見事項をPMIに引き継ぐ方法――調査で終わらせない論点管理
M&Aの実務では、デューデリジェンス、いわゆるDDに、相当の時間と費用をかけます。 財務DD、税務DD、法務DD、ビジネスDD、人事労務DD、IT DDといった調査を通じて、対象会社の実態、リスク、正常収益力、運転資本、簿外債務、契約、許認可、労務、シス... -
1年で終わらないPMI――集中実施期とポストPMIの分け方
M&A後のPMIについて、「まずは1年で一区切りをつけたい」と考える経営者は少なくありません。 その感覚は、ごく自然なものだと思います。買収直後の混乱を、いつまでも引きずるわけにはいきません。従業員や取引先に対しても、できるだけ早い段階で新... -
100日計画の作り方――短期集中で整えるべきPMI課題
M&Aのクロージングが終わると、買い手はすぐに現実の経営と向き合うことになります。買収前に思い描いていたシナジー、デューデリジェンスで見つかった改善課題、従業員や取引先が抱える不安、遅れがちな月次決算、見通しの立たない資金繰り、前経営者... -
Day1で最低限整えるべきこと――買収初日から経営を止めない準備
M&Aのクロージングが完了すると、法的には株式や事業の移転が実行され、買い手は対象会社を支配する立場になります。ところが、実務の難しさはむしろここから始まります。 株式を取得したからといって、会社の実態がすぐに見えるようになるわけではあ... -
プレPMIで何を準備するか――クロージング前から始める統合設計
M&Aの検討が進むと、関心はどうしても「買収価格」「最終契約」「クロージング」に集まりがちです。 価格や契約条件が重要であることは言うまでもありません。デューデリジェンス（DD）で見つかったリスクをどう反映するか、表明保証や補償をどう設計... -
PMIで専門家が必要になる局面――自社対応と外部支援の境界
M&A後のPMIで専門家が必要になるのは、「自社では何もできないから」ではありません。むしろ、PMIを本気で進めようとする会社ほど、どこから外部の視点を入れるべきかを、早い段階で考えておく必要があります。 買収が成立すると、月次決算、資金繰り... -
放任でも過干渉でもないPMI――統合レベルを見極める考え方
M&A後のPMIで、買収側が最初に迷いやすいのは「どこまで統合するか」という問題です。 買収した以上、早く自社グループのルールに合わせたほうがよいと考える。その一方で、対象会社の良さを壊したくないので、しばらくは任せておこうとも感じる。この... -
PMIの主要領域――経営統合・信頼関係構築・業務統合をどう整理するか
PMIの難しさは、向き合うべき論点があまりに多いことにあります。 M&Aが成立した後には、経営方針、役員体制、月次決算、資金繰り、従業員への説明、前経営者からの引継ぎ、取引先対応、金融機関への説明、業務フロー、内部統制、IT、人事労務、シナジ... -
M&Aの成功は何で測るか――PMIにおける成功定義の考え方
M&Aが成立すると、ひとまず大きな山を越えたような感覚になります。 基本合意、デューデリジェンス、価格交渉、契約書の作成、資金調達、そしてクロージング。そのどれもが重たい実務です。買い手にとっても、売り手にとっても、成立にたどり着くまで... -
PMIとは何か｜M&A成立後を経営成果に変える統合実務
M&Aは、契約を締結し、クロージングを迎えた時点で終わるものではありません。むしろ、買い手にとって本当に難しいのは、その後に始まります。 買収した会社の数字は見えているか。誰が何を決めるのか。月次決算はいつ締まるのか。資金繰りは読めるの...
