PMIシリーズ– category –
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シナジー計画とモニタリング――売上シナジー・コストシナジーを検証する
M&Aを検討する段階では、「シナジー」という言葉がよく交わされます。 買収先の商品を自社の顧客に販売できる。自社の販路を使えば売上が伸びる。仕入をまとめれば原価が下がる。重複する管理部門を統合すればコストを削減できる。技術、ノウハウ、人... -
KPI設計と非財務指標――PMIで見るべき数字はPLだけではない
M&A後の経営会議で、月次のPLだけを眺めている会社は少なくありません。 売上高は予算を達成したか。粗利率は悪化していないか。営業利益は計画どおりか。販管費は膨らんでいないか。全社として黒字なのか赤字なのか。 いずれも、当然に重要な数字です... -
部門別・事業別・案件別採算――買収後にどこで利益が出ているかを見る
M&A後の経営管理では、全社の売上高や営業利益だけを追っていても、買収先の実態はなかなか見えてきません。 全社では黒字に見えても、実際には特定の事業だけが利益を支えているのかもしれません。売上規模の大きい部門が、ふたを開けてみれば薄利、... -
予実管理と経営会議――数字を見て、次の打ち手を決める仕組み
M&A後のPMIにおいて、予実管理は欠かせない取り組みです。 ただし、ここでいう予実管理は、単に「予算と実績を見比べること」ではありません。 売上は予算に届いたか。利益は計画を下回っていないか。販管費は膨らんでいないか。粗利率は悪化していな... -
買収後の経営計画と予算――PMIを計画に落とし込む
M&Aでは、買収の前にも事業計画を作ります。買収価格を見極めるため、金融機関へ説明するため、社内の投資判断を通すため、そして売主と交渉するため。目的はさまざまですが、いずれも「買うかどうか」を判断するための計画です。 ただ、買収前に作っ... -
買収後の管理資料とレポーティングパッケージ――経営会議で使える資料へ
M&Aが成立すると、買収先からは月次試算表が上がってきます。売上も、利益も、現預金や借入金の残高も、ひととおりは把握できる。数字そのものは、たしかに手元にそろっています。 ところが、その資料を経営会議で開いてみると、よくこうなります。 「... -
決算早期化と脱属人化――買収後の経理を止めない仕組み
M&A後のPMIでは、買収先の経理が止まりかけることがあります。 請求書は出ている。支払いも何とか回っている。会計ソフトにも入力されている。顧問税理士にも資料は渡している。 それでも、月次決算が出るのが遅い。数字が後から変わる。経営会議に間... -
会計方針・勘定科目・部門区分の整理――買収後に数字が比較できる前提をつくる
買収後の経営管理では、月次決算をいかに早く出すかが重視されます。けれども、数字が早く出たとしても、その数字を比較できなければ、経営判断には使えません。 買収側と買収先で、売上の計上タイミングが違う。仕入、外注費、労務費、在庫の処理が違う。... -
買収後の月次決算体制――翌月の判断に間に合う数字をつくる
M&A後の経営管理で、最初に整えるべきものは何でしょうか。 その答えは、案件の目的や対象会社の状況によって変わります。ただ、買収後のPMIに広く共通して言えることが一つあります。 それは、買収先の月次決算が経営判断に間に合う状態になっていな... -
経営管理PMIとは何か――買収先を数字で経営できる状態にする
M&Aは、契約を締結し、株式や事業の移転が完了した時点で終わるものではありません。 買収した会社を自社グループの経営判断に組み込み、当初に想定した投資目的やシナジーを実現できるかどうか。その成否は、むしろクロージング後の取り組みによって...
