PMIシリーズ– category –
-
悪い情報が上がる仕組み――買収後のインシデント対応と早期共有
M&A後のPMIでは、整えるべき論点が数多くあります。月次決算、資金繰り、管理資料、権限設計、会議体、人事制度、業務フロー。どれも欠かせないものばかりです。そのなかで、買収直後から決して軽視できないものがあります。「悪い情報が上がる仕組み... -
企業文化と現場の反発――PMIで「変えるもの」と「残すもの」
M&A後のPMIにおいて、買い手側が最初につまずきやすい論点のひとつが、企業文化と現場の反発です。 買い手側の目には、対象会社の現場が「ルールが曖昧」「数字が遅い」「承認が属人的」「資料が整っていない」「報告が上がってこない」と映ることがあ... -
取引先・金融機関への説明――買収後の信用を守るPMI対応
M&Aが成立すると、買い手側は「これで対象会社を取得できた」と考えがちです。しかし、会社の株主が変わったことと、取引先や金融機関からの信用がそのまま維持されることは、別の問題です。 主要取引先は、買収後の会社を注意深く見ています。これま... -
買収後の従業員コミュニケーション――不安を放置しない情報設計
M&Aが成立した直後、従業員が最も知りたいのは、難しい統合方針ではありません。 自分の雇用はどうなるのか。給与や賞与は変わるのか。勤務地や上司は変わるのか。これまでの仕事のやり方は否定されるのか。会社名や制服、評価制度、福利厚生、退職金... -
譲渡側経営者から何を引き継ぐか――人脈・意思決定・暗黙知のPMI
M&Aが成立した直後、買い手側が最初に直面する大きな課題の一つが、譲渡側経営者からの引継ぎです。 株式譲渡契約が締結され、クロージングが完了すれば、法的には会社の支配権が移ります。ただ、会社の経営そのものが、その日から自然に買い手側へ移... -
PMIで外部専門家をどう使うか――丸投げではなく判断支援として活用する
M&A後のPMIで、外部の専門家をどこまで使うべきか。 この問いに、「使った方がよい」「自社でできるなら不要」と単純に答えることはできません。 PMIは、買収した会社を自社グループの経営判断に組み込んでいくための実務です。月次決算、資金繰り、予... -
PMI課題の優先順位付け――すべてを一度に整えないための判断軸
M&A後のPMIでは、買収を終えた途端に、整えるべき課題が一気に見えてきます。 月次決算が遅い。資金繰りが読めない。権限規程がない。会議体が機能していない。経理が属人化している。主要取引先との関係が前経営者に依存している。従業員の不安が残っ... -
買収後の経営体制とレポーティングライン――誰が誰に何を報告するか
M&A後のPMIで意外に見落とされやすいのが、「誰が誰に何を報告するか」という点です。 買収は完了した。株式も移転した。代表者や役員体制も一応決めた。従業員への説明も済ませた。それでも、買収後の経営がうまく動き出さないことがあります。多くの... -
PMIの会議体とPMO――統合を動かす場の設計
M&A後のPMIでは、「会議はしているのに、なぜか前に進まない」という状態がしばしば起こります。 毎週のように打合せを重ね、買収側と譲渡側の関係者もきちんと集まり、議事録も残している。それでも、月次決算は早くならず、資金繰りも見えてこない。... -
PMI推進体制の基本――重要意思決定・企画推進・実務作業の分け方
M&Aは、契約を結び、クロージングが完了した時点で終わるものではありません。むしろ本番はそこから先で、買収した会社をどう動かし、どう見える化し、どう管理していくか、そして当初の買収目的をどのように経営成果へ変えていくかが問われます。 PMI...
