スタッフからハラスメントを訴えられた。 メンタル不調の診断書が提出された。 休職が長引き、復職できるのかどうか判断がつかない。 問題行動が続くスタッフに、何度注意しても改善が見られない。 院長が思わず「明日から来なくてよい」と口にしそうになる。
クリニックや診療所、医療法人で起きる労務問題は、院長の診療能力だけでは解決できません。むしろ規模が小さい医療機関ほど、スタッフ同士の距離が近く、院長の言葉も強く響きます。そしてスタッフ間に生まれた不満は、そのまま患者さんへの対応にも表れてしまいます。
だからこそ、労務トラブルを「相性の問題」「本人の性格」「現場の空気」といった言葉で片づけてしまうと、後から大きなリスクとなって跳ね返ってきます。
なかでもハラスメント、メンタル不調、休職、復職、退職勧奨、解雇は、感情のままに動いてはいけない領域です。ここで求められるのは、強い言葉でもなければ、その場しのぎの優しさでもありません。事実確認、就業規則、面談記録、診断書、業務遂行の可能性、配置・業務の調整、専門家との連携。こうした材料を踏まえたうえで、後から説明できる判断を下すことです。
医療機関の経営において、労務管理は単なる人事の問題にとどまりません。患者満足や診療の品質、スタッフの定着、人件費、採用コスト、内部統制、さらには承継・M&A時のデューデリジェンスにまで影響が及びます。労務リスクを放置したままの医療機関は、外から見たときに「管理体制の弱い医療機関」と評価されかねません。
労務トラブルは「現場の揉め事」ではなく経営リスクである
医療機関ではスタッフ数が限られているため、一人の不調やトラブルが診療体制全体に影響します。
受付スタッフが休職すれば、電話対応、予約、会計、レセプト補助に負荷がかかります。看護師が離脱すれば、診療補助、採血、検査、処置、患者さんへの説明に影響が出ます。事務長や主任がハラスメントの当事者になれば、現場の相談ルートそのものが機能しなくなってしまいます。
そして、労務トラブルは数字にも表れます。
- 残業時間が増える
- 有給休暇の取得が偏る
- 欠勤が増える
- 離職率が上がる
- 採用費が増える
- 患者さん対応のクレームが増える
- 新人教育が進まない
- 院長が現場調整に時間を取られる
- 月次決算上は利益が出ていても、組織の疲弊が進む
こうした兆候を、単に「忙しいから仕方ない」と見過ごしてはいけません。労務リスクは、利益や資金繰りと同じように、早期に把握し、原因を分解し、改善策を講じるべき管理対象なのです。
ハラスメント対応で最初に整えるべきもの
ハラスメント対策では、まず「何がハラスメントに当たるのか」を院内で共有しておく必要があります。パワーハラスメント、セクシュアルハラスメント、妊娠・出産・育児休業・介護休業等に関するハラスメントは、いずれも医療機関でも起こり得るものです。
医療機関では、次のような場面に注意が必要です。
- 院長がスタッフを患者さんの前で強く叱責する
- 主任やベテランスタッフが新人に過度な注意を繰り返す
- 特定のスタッフにだけ過大な業務を割り振る
- 妊娠・育児・介護・休職・時短勤務の申出を理由に不利益な扱いをする
- 医師、看護師、事務職、技師といった職種間の上下関係を背景に、不適切な言動が生じる
- 患者さんやご家族からの暴言・過大要求を、スタッフ個人に抱え込ませる
事業主には、職場におけるハラスメント防止のための措置を講じることが求められています。医療機関においても、方針の明確化、相談窓口の設置、迅速な事実確認、プライバシーの保護、不利益取扱いの禁止、再発防止策の整備が欠かせません。
とくに2026年10月1日からは、カスタマーハラスメント対策と、求職者等に対するセクシュアルハラスメント対策が、事業主の義務となる予定です。患者さんやご家族からの苦情をすべてカスタマーハラスメントと扱うべきではありません。ただし、社会通念上許容される範囲を超える言動によってスタッフの就業環境が害される場合には、医療機関としてスタッフを守る体制が必要になります。
出典：厚生労働省｜令和7年労働施策総合推進法等の一部改正について
ハラスメント申告を受けたときに、院長がしてはいけないこと
ハラスメントの申告を受けたとき、院長がまず取り組むべきは「事実の整理」です。反対に、最初にしてはいけない対応もあります。
- 「そんなつもりではなかったはず」と加害側をかばう
- 「あなたにも問題があるのでは」と申告者を責める
- 「小さな医院だから我慢してほしい」と受け流す
- すぐに当事者同士を直接話し合わせる
- 記録を残さず、口頭注意だけで終わらせる
- 申告したスタッフを配置転換し、結果的に不利益な扱いになってしまう
- 院長の個人的な印象だけで処分や解雇に進む
ハラスメント対応では、申告者、行為者、周囲のスタッフから、時系列、発言内容、場所、頻度、業務上の背景、証拠の有無を確認していきます。
ただし、医療機関は人員が少ないため、聞き取りの仕方によっては、あっという間に噂が広がってしまいます。誰が、どの範囲で、どの順番で確認していくのか。ここを慎重に設計しておく必要があります。
大切なのは、加害者探しを急ぐことではありません。事実確認、就業規則・服務規律との照合、再発防止、被害者保護、組織運営上の改善。これらを切り分けて考えることです。
メンタル不調は「本人の弱さ」ではなく、組織の状態も映す
スタッフから「うつ病」「適応障害」「不安障害」などの診断書が提出されることがあります。このとき、院長や事務長が医学的な評価を独自に行うべきではありません。
診断名だけで、復職が可能か、休職が必要か、解雇できるかを決めることはできません。確認すべきは、診断書の内容、就業規則上の休職規定、本人の勤務状況、業務遂行への支障、職場環境との関係、主治医の意見、そして必要に応じた産業医・外部専門家の意見です。
医療機関側がとくに注意したいのは、メンタル不調が職場環境に起因している可能性です。長時間労働、ハラスメント、過度な責任、業務量の偏り、相談先の不在、患者さん対応の強いストレス。こうした背景がある場合、単なる私傷病として処理してしまうと、後から労災、損害賠償、退職トラブルへと発展することがあります。
厚生労働省は、メンタルヘルス対策として、セルフケア、ラインによるケア、事業場内産業保健スタッフ等によるケア、事業場外資源によるケアという四つの取り組みを示しています。産業医や専門部署のない小規模なクリニックであっても、労働局、産業保健総合支援センター、社会保険労務士、弁護士、顧問専門家といった外部資源を活用するという発想が大切です。
ストレスチェックは小規模クリニックでも無関係ではなくなる
これまでストレスチェック制度は、労働者数50人未満の事業場では、当分の間、努力義務とされてきました。しかし、2025年5月に公布された改正労働安全衛生法により、労働者数50人未満の事業場にもストレスチェックの実施が義務化されました。具体的な施行時期や実務対応については、今後の政令・省令・公式情報を確認しながら準備を進める必要があります。
これは、スタッフ数の少ないクリニックにとっても大きな意味を持ちます。
「うちは10人未満だから関係ない」 「家族的な職場だから大丈夫」 「スタッフの顔色を見れば分かる」
こうした感覚だけでは、これからの労務管理としては不十分です。スタッフが少ない職場ほど、不調は表面化しにくく、相談もしづらく、一人の休職が診療体制を直撃します。制度対応を形式的に済ませるのではなく、面談、業務量、残業、シフト、患者さん対応の負荷、教育体制を見直すきっかけとして活用したいところです。
診断書が出たときの実務対応
スタッフから診断書が提出された場合、まず確認すべきは、診断名そのものよりも、就労に関する記載です。
- 勤務の継続が可能か
- 休業が必要か
- 休業が必要な場合、その期間はどの程度か
- 業務の軽減が必要か
- 残業や夜間対応に制限があるか
- 復職時に配慮が必要か
- 次回の受診予定はいつか
診断書の内容が曖昧な場合には、本人の同意を得たうえで、主治医へ確認事項を整理することがあります。とはいえ、本人の病状や治療内容を必要以上に詳しく把握する必要はありません。医療機関側が確認すべきは、あくまで業務遂行の可能性と、必要な配慮の範囲です。
診断書を受け取ったら、次の流れで整理していきます。
まず本人と面談し、体調、勤務継続の意向、困っている業務、職場環境への不満を確認します。次に、就業規則の休職規定、有給休暇、欠勤、私傷病休職、賃金、社会保険料、傷病手当金の扱いを確認します。そのうえで休職に入る場合は、休職開始日、期間、連絡方法、診断書の更新、復職時の手続を、文書で明確にしておきます。
ここで曖昧にしてはいけないのが、給与と社会保険料です。休職中に給与を支払うのか、それとも無給とするのか。社会保険料の本人負担分をどのように精算するのか。傷病手当金の説明を誰が行うのか。こうした点をあらかじめ決めておく必要があります。
休職制度は、就業規則と運用の一致が重要である
休職制度は、法律上すべての事業場に一律の内容が定められているものではなく、就業規則や労働契約に基づいて運用される領域です。したがって、就業規則に休職期間、対象者、診断書の提出、休職中の給与、復職判断、休職期間満了時の取扱いが定められていないと、判断が属人的になってしまいます。
就業規則には、退職に関する事項や、解雇の事由を含む事項などを記載する必要があります。就業規則の整備・変更・届出は、単なる形式ではなく、休職・復職・退職・解雇の場面における説明可能性を支える基盤です。
出典：厚生労働省｜主要様式ダウンロードコーナー（労働基準法等関係主要様式）
医療機関でよく問題になるのは、就業規則には休職期間が書かれているのに、実際には院長の温情で延長を繰り返してしまうケースです。温情そのものが悪いわけではありません。しかし、あるスタッフには延長し、別のスタッフには延長しない、という運用になってしまうと、不公平感や労務トラブルにつながります。
休職制度を整える際には、次の点を確認しておきます。
- 正社員、短時間正社員、パート、有期契約スタッフに、休職制度をどう適用するか
- 勤続年数によって休職期間を分けるか
- 診断書の提出頻度をどうするか
- 休職中の連絡方法をどうするか
- 休職期間満了時に復職できない場合の取扱いをどうするか
- 復職の可否を誰が判断するか
- 試し出勤や短時間勤務を認めるか
- 同一傷病で再休職した場合に、休職期間を通算するか
復職判断は「診断書が出たから戻す」では足りない
主治医から「復職可能」と記載された診断書が提出されると、医療機関側は復職を認めるべきか迷うものです。ここで押さえておきたいのは、主治医の診断書は重要な資料ではあるものの、それだけで職場復帰の可否が自動的に決まるわけではない、という点です。
主治医は、患者さんであるスタッフ本人の病状回復を中心に見ています。一方で医療機関側は、実際の業務内容、患者さんへの対応、勤務時間、責任の重さ、他スタッフとの連携、再発リスクを確認する必要があります。
厚生労働省の職場復帰支援の手引きでも、心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援については、事業場の実態に合った職場復帰支援プログラムの策定等が重要であるとされています。
出典：厚生労働省｜心の健康問題により休業した労働者の職場復帰支援の手引き
復職にあたっては、少なくとも次の点を確認します。
- 本人の復職意思
- 主治医の意見
- 現在の症状と服薬状況が業務に与える影響
- 勤務時間、残業、夜間対応、患者さん対応の可否
- 復職直後に避けるべき業務
- 短時間勤務や段階的な復職の必要性
- 再発時の連絡ルート
- 復職後の面談頻度
- 周囲のスタッフへ共有する範囲
ここで、本人の病名や詳細な治療内容を院内に広く共有してはいけません。共有するのは、あくまで業務上必要な配慮の範囲にとどめるべきです。
問題スタッフへの対応は、人格ではなく行動を記録する
勤務態度、患者さん対応、遅刻欠勤、指示違反、職場秩序の乱れが続くスタッフに対して、院長が疲弊してしまうことがあります。しかし、ここで「やる気がない」「性格が悪い」「協調性がない」といった評価だけで対応してしまうのは危険です。
労務対応では、人格ではなく行動を記録します。
- いつ
- どこで
- 誰に対して
- どのような発言・行動があったか
- 就業規則・院内ルールのどこに反するか
- 患者さん対応や業務にどのような影響があったか
- どのように注意したか
- 本人は何と説明したか
- 改善期限と期待する行動は何か
- その後、改善したか
口頭注意だけでは、後から説明することができません。注意書、指導記録、面談記録、本人確認欄、改善計画といった、段階的な記録が重要になります。
ただし、これらの記録は「辞めさせるための材料」として作るものではありません。目的は、本人に改善の機会を与え、医療機関として公平に対応したことを説明できる状態をつくることにあります。
退職勧奨は「強い退職圧力」にならないよう注意する
問題行動が続くスタッフに対して、退職勧奨を検討する場面があります。退職勧奨そのものが直ちに違法というわけではありません。とはいえ、やり方を誤ると、実質的な退職強要と評価されるリスクがあります。
とくに避けるべきなのは、次のような対応です。
- 長時間、密室で退職を迫る
- 複数人で囲んで圧力をかける
- 「辞めないなら解雇する」と根拠なく伝える
- 退職届を書くまで帰さない
- メンタル不調や妊娠、育児、介護を理由に退職を促す
- 本人が拒否しているのに、繰り返し退職を迫る
- 退職条件や退職日を曖昧にしたまま進める
退職勧奨を行う場合は、事実関係、医療機関側の評価、改善機会、退職条件、本人の意思確認を、丁寧に記録しておきます。本人が退職に応じる場合であっても、退職届、合意書、退職日、有給休暇、最終給与、社会保険、貸与物、守秘義務などを整理しておく必要があります。
解雇は「院長の判断」だけではできない
解雇は、使用者が一方的に労働契約を終了させる重大な行為です。医療機関では院長が経営者であるため、「医院に合わないから辞めてもらう」と考えがちですが、解雇は自由にできるものではありません。
厚生労働省は、解雇について、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当と認められない場合には、労働者を辞めさせることはできないと説明しています。また、一回の失敗ですぐに解雇が認められるわけではなく、落ち度の程度、行為内容、損害の重大性、故意・悪意の有無、やむを得ない事情などが考慮されるとされています。
さらに、合理的な理由がある場合でも、原則として少なくとも30日前の解雇予告が必要です。予告をしない場合には、30日分以上の平均賃金にあたる解雇予告手当が必要になります。また、労働者が解雇理由証明書を請求した場合には、使用者はこれを交付しなければなりません。
つまり、「クビだ」「明日から来なくてよい」といった対応は、医療機関の経営として極めて危険なのです。感情的な発言が、後から不当解雇、賃金請求、慰謝料請求、労基署対応、労働審判、訴訟へとつながることがあります。
解雇を検討する前に確認すべきこと
解雇を検討する前には、少なくとも次の点を確認しておきます。
- 就業規則に、該当する解雇事由があるか
- 本人の問題行動や能力不足が、具体的な事実として記録されているか
- 口頭注意、書面注意、面談、教育、配置転換など、改善の機会を与えたか
- 患者さんの安全や職場秩序に、どの程度の影響があるか
- 本人の体調不良、障害、妊娠・育児・介護、ハラスメント申告などと関係していないか
- 懲戒解雇、普通解雇、退職勧奨、休職期間満了退職のどれに該当するか
- 有期契約の場合、中途解雇か雇止めか
- 解雇予告、解雇予告手当、解雇理由証明書に対応できるか
- 社会保険労務士・弁護士等に事前確認したか
とくに、メンタル不調のスタッフに対する解雇は、慎重に整理する必要があります。休職期間満了時の自然退職や普通退職として扱う場合であっても、就業規則上の根拠、休職期間、復職判断、診断書、面談記録、業務遂行可能性の確認が欠かせません。
医療機関特有の注意点：患者安全と労務対応を混同しない
医療機関では、スタッフの問題行動が患者さんの安全に関わることがあります。たとえば、処置のミス、確認漏れ、薬剤・検体管理の不備、個人情報の漏えい、患者さんへの不適切な発言などです。
このような場合には、患者安全の観点から、直ちに業務から外す、特定業務を制限する、ダブルチェック体制にする、教育をやり直すといった対応が必要になることがあります。
ただし、業務制限と懲戒・解雇は、別の問題です。患者さんの安全のために一時的な業務調整を行うことはあり得ますが、それをもって直ちに解雇が正当化されるわけではありません。
医療機関側は、医療安全、患者さん対応、労務手続、本人の健康状態を、それぞれ切り分けて整理する必要があります。ここを混同してしまうと、「患者さんのため」という正しい目的があっても、労務上は不適切な対応になりかねません。
記録保存は、医療機関を守る内部統制である
ハラスメント、メンタル不調、休職、解雇への対応では、記録が極めて重要です。記録がなければ、後から第三者に説明することができません。
残しておくべき記録には、次のようなものがあります。
- 相談受付記録
- 面談記録
- 診断書
- 勤務状況、遅刻欠勤、残業時間
- 業務上の問題行動の記録
- 注意・指導の内容
- 改善計画
- 休職開始通知
- 休職期間満了に関する通知
- 復職判定資料
- 退職勧奨時の説明内容
- 退職合意書、退職届
- 解雇通知書、解雇理由証明書
- 社会保険、雇用保険、給与精算に関する資料
記録は、単に証拠を残すためだけのものではありません。院長、事務長、社労士、弁護士、税理士、公認会計士などが同じ事実を共有し、判断材料を整理するための基盤でもあります。
承継やM&Aの局面では、労務トラブルの有無、未払残業代、休職者、退職勧奨、解雇、ハラスメント申告、就業規則、雇用契約書の整備状況が確認されます。労務資料が整っていない医療機関は、買い手や後継者から見て、潜在的なリスクの見えにくい医療機関と評価されてしまいます。
院長・事務長・外部専門家の役割分担
労務トラブルを院長が一人で抱え込むと、判断が感情に流されやすくなります。逆に、すべてを事務長任せにしてしまうと、現場の権限関係や責任の所在が曖昧になります。
そこで、役割分担を明確にしておくことが重要です。
院長は、医療機関としての方針、患者さんの安全、最終判断を担います。事務長は、事実確認、就業規則・雇用契約、面談日程、記録、行政・専門家との連絡を担います。幹部スタッフは、現場の状況把握、業務負荷、スタッフ間の連携、改善状況の確認を担います。
社会保険労務士は、就業規則、休職規定、労務手続、社会保険、労基署対応といった実務面を支援します。弁護士は、解雇、退職勧奨、ハラスメント、労働審判・訴訟リスクの高い事案で、法的判断を支援します。公認会計士・税理士は、人件費、未払賃金、退職給付、労務リスクの財務影響、承継・M&A時の説明資料の整備を支援します。
重要なのは、専門家が経営者に代わって結論を決めることではありません。経営者が後から説明できる判断を行えるよう、事実、数字、制度、手続、リスクを整理することにあります。
月次管理で見るべき労務リスクのサイン
労務リスクは、トラブルが起きてから初めて分かるものではありません。月次管理のなかで、その兆候を拾うことができます。
確認すべき数字は、次のとおりです。
- スタッフ別・職種別の残業時間
- 欠勤、遅刻、早退の回数
- 有給休暇の取得状況
- 離職率
- 休職者数
- 採用応募数、採用単価
- 新人教育の進捗
- 患者さんからのクレーム件数
- 院長・事務長への相談件数
- 人件費率
- 売上対人件費
- 外注・派遣・臨時スタッフ費用
- 未払残業代の有無
- 労務関連の専門家費用
- 退職金・和解金等の偶発的支出
売上が伸びていても、残業、欠勤、クレーム、離職が増えているのであれば、その成長は組織が耐えきれない形で実現している可能性があります。医療機関の成長とは、単に患者さんの数を増やすことではありません。スタッフが継続して働ける体制のなかで、患者さんに安定した医療を提供できること。これが前提となります。
まず整えるべき実務チェック
ハラスメント・メンタル不調・休職・解雇への対応に不安がある医療機関は、次の順番で整えていくと現実的です。
1. 就業規則と雇用契約書を確認する
休職、復職、退職、解雇、懲戒、ハラスメント、服務規律、秘密保持、個人情報、兼業副業、試用期間の規定を確認します。現場で実際に運用している内容と規程がずれていないかも、重要な確認点です。
2. ハラスメント相談ルートを決める
相談先が院長だけでは、院長自身が関与する事案に対応できません。事務長、外部窓口、顧問社労士など、複数の相談先を検討します。
3. 面談記録の様式を作る
労務トラブルが起きてから初めて記録を作るのではなく、日常面談、注意指導、休職、復職、退職の場面で使える簡単な様式を、あらかじめ用意しておきます。
4. 休職・復職フローを作る
診断書の提出、有給休暇、欠勤、休職開始、休職中の連絡、診断書の更新、復職面談、復職可否の判断、復職後のフォロー。この一連の流れを明確にしておきます。
5. 解雇・退職勧奨は事前に専門家へ確認する
解雇や退職勧奨は、実行してから修正することが難しい領域です。感情的に動く前に、記録、規程、法的リスク、代替策を整理しておきます。
6. 月次で労務指標を確認する
人件費率だけでなく、残業、欠勤、離職、休職、クレーム、採用状況を確認します。労務リスクは、数字と現場情報を合わせて見ていく必要があります。
相談導線
ハラスメント、メンタル不調、休職、解雇への対応は、医療機関の規模にかかわらず、慎重な判断が求められます。とくにクリニックや診療所では、院長とスタッフの距離が近く、感情的な一言や曖昧な運用が、後から大きな労務リスクとなることがあります。
「診断書が出たが、どう扱えばよいか分からない」 「休職規定が実態に合っていない」 「問題スタッフに注意しても改善せず、解雇を考えている」 「ハラスメントの相談を受けたが、何から確認すべきか分からない」 「労務トラブルが月次数字や承継・M&Aにどう影響するのか整理したい」
このような状況では、労務問題を単独で見るのではなく、人件費、採算、月次管理、内部統制、法人運営、そして将来の承継可能性まで含めて整理することが重要です。
犬飼公認会計士・税理士事務所では、医療機関の月次決算、人件費管理、内部統制、医療法人運営、承継・M&Aを見据えた管理体制の観点から、労務リスクを経営判断に使える形へ整理する支援を行っています。労務トラブルを感情的な対応で終わらせず、後から説明できる数字と仕組みに整えたい方は、お問い合わせページよりご相談ください。
本記事の振り返り
| 論点 | 確認すべきこと | 軽視した場合のリスク |
|---|---|---|
| ハラスメント対応 | 方針、相談窓口、事実確認、再発防止、不利益取扱いの禁止 | 申告者保護の不備、労務紛争、離職、職場不信 |
| カスタマーハラスメント | 患者さん・ご家族からの過大要求や暴言への対応方針 | スタッフ疲弊、離職、患者さん対応品質の低下 |
| メンタル不調 | 診断書、勤務状況、職場環境、主治医意見、業務遂行可能性 | 私傷病と職場起因の混同、復職・解雇トラブル |
| ストレスチェック | 小規模事業場への義務化を見据えた準備 | 制度対応の遅れ、メンタル不調の早期把握不足 |
| 休職制度 | 休職期間、給与、社会保険料、診断書更新、連絡方法 | 属人的運用、不公平感、休職期間満了時の紛争 |
| 復職判断 | 主治医意見、業務内容、勤務制限、段階的復職、面談記録 | 再休職、職場混乱、本人・周囲双方の負担増 |
| 問題スタッフ対応 | 人格ではなく行動を記録し、改善機会を与える | 感情的処分、不当解雇、他スタッフの不公平感 |
| 退職勧奨 | 本人意思、説明内容、退職条件、記録、専門家確認 | 退職強要と評価されるリスク |
| 解雇 | 客観的合理性、社会通念上の相当性、就業規則、解雇予告 | 不当解雇、賃金請求、労働審判・訴訟 |
| 記録保存 | 面談、診断書、注意指導、休職・復職、退職・解雇資料 | 第三者に説明できず、承継・M&A時にも問題化 |
| 月次管理 | 残業、欠勤、離職、休職、クレーム、人件費率 | 組織疲弊を見落とし、成長判断を誤る |
| 専門家連携 | 社労士、弁護士、公認会計士・税理士の役割分担 | 院長が一人で抱え込み、判断が感情に流れる |
