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記事一覧
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追加統合としての合併・会社分割・株式交換――PMI後の組織再編をどう考えるか
M&Aから時間が経つと、買収側の経営者は、たいてい次のような問いに行き当たります。 買収先を子会社のまま残すべきか 親会社に吸収合併したほうが、管理しやすいのではないか 複数事業を分けるために、会社分割を使うべきではないか 少数株主が残って... -
買収後の税務手続と管理体制――届出・申告・グループ管理の接続点
M&Aが成立した後の税務対応は、「申告期限までに税理士へ資料を渡せばよい」というほど単純なものではありません。 買収が済むと、法人税、消費税、源泉所得税、地方税、インボイス、電子帳簿保存、グループ税務、過去の税務リスク、繰越欠損金、役員... -
許認可・重要契約・COC条項――買収後に事業を止めない法務確認
M&Aが成立したあと、買収側がまず確認しておきたいことの一つに、「その事業を、明日も同じように続けられるのか」という問いがあります。 株式譲渡契約を締結した。クロージングも完了した。役員変更を済ませ、従業員や取引先への挨拶も終えた。一連... -
ポストクロージング対応とPMIの違い――契約上の義務を統合計画に落とし込む
M&Aでは、クロージングを終えると「これで一段落した」と感じやすいものです。 株式が移転した。対価の支払いも済んだ。役員や代表者の変更も終えた。関係者への説明もひとまず行った。 たしかに、ディールの実行という意味では、大きな山を越えていま... -
買収後の事業再編・不採算整理――守るために見直すPMI
M&A後のPMIというと、売上シナジーやコストシナジーにばかり目が向きがちです。けれども、買収したあとに本当に問われるのは、「伸ばす事業をどう伸ばすか」だけではありません。 買収した会社のなかに、不採算部門や採算の見えない事業、ノンコア機能... -
カーブアウト・TSA・独立運営――切り出された事業を止めないPMI
M&A後のPMIの中でも、カーブアウト案件は、とりわけ難度の高い類型です。 通常の株式取得であれば、対象会社は一つの法人として、経理、人事、IT、契約、許認可、金融機関取引、従業員、業務フローを、ある程度まとまった形で備えています。もちろん、... -
生産・物流・サービスオペレーションの統合――現場を止めない業務改革
M&A後のPMIで「業務を統合する」と聞くと、多くの方がまず思い浮かべるのは、経理、人事、総務、ITといった管理機能ではないでしょうか。 ですが、買収後の企業価値を本当に左右するのは、現場のオペレーションです。 製造業であれば、生産計画、工程... -
コストシナジーと本社機能統合――削減効果と現場負荷のバランス
M&Aで期待されるシナジーは、大きく分けると、売上を伸ばすシナジーと、コストを下げるシナジーの二つに整理できます。 このうち売上シナジーは、販路の拡大、クロスセル、商品・サービスの補完など、比較的前向きに語られやすいテーマです。一方のコ... -
売上シナジーを実装するPMI――販路・顧客・商品をどうつなぐか
M&Aの検討段階で、「売上シナジーが見込める」と説明される場面は少なくありません。 販路を広げられる。顧客基盤を相互に活用できる。自社の商品を買収先の顧客に売れる。買収先の商品を自社の顧客に提案できる。商品やサービスを組み合わせれば、よ... -
人材配置・出向・外部人材活用――PMIを動かす「人」をどう確保するか
M&A後のPMIは、計画を作っただけでは動き出しません。 統合方針書も、100日計画も、管理資料も、月次決算スケジュールも、会議体も、職務権限規程も、一通り整えることはできます。それでも、実際にそれを回す人がいなければ、買収後の会社は変わりま...
