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記事一覧
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オープニングBS・PPA・のれん――買収後会計が経営管理に与える影響
M&Aが成立すると、買収側は対象会社を「自社グループの会社」として経営し始めます。ところが、買収後の管理資料や月次決算を目にしたとき、経営者が戸惑う場面は少なくありません。 買収前に見ていた対象会社の貸借対照表と、買収後に連結上取り込ま... -
追加投資と投資管理――買収代金で終わらないPMIの資金判断
M&Aでは、買収代金を支払った時点で、投資がひと区切りついたように見えます。 ところが、買収後のPMI実務では、むしろそこから新たな資金判断が始まります。買収した会社を安定して運営するための設備更新。月次決算や管理資料を整えるための経理・IT... -
買収後の金融機関説明――数字・計画・資金使途をどう整理するか
M&A後の金融機関説明は、単に「融資をお願いするための資料作成」ではありません。 買収によって会社の株主、経営体制、事業方針、資金の流れ、管理体制が変わる以上、金融機関にとっては、その会社の信用を改めて確認する局面になります。たとえ買収... -
買収後の資金繰りと運転資金――利益が出ても資金が詰まる理由
M&A後のPMIで、まず見落としてはならないことがあります。それは「利益」と「資金」は別物だという点です。 買収後の月次損益を見ると、黒字になっている。売上も落ちていない。粗利率も大きくは崩れていない。それなのに、手元資金は思ったほど増えて... -
シナジー計画とモニタリング――売上シナジー・コストシナジーを検証する
M&Aを検討する段階では、「シナジー」という言葉がよく交わされます。 買収先の商品を自社の顧客に販売できる。自社の販路を使えば売上が伸びる。仕入をまとめれば原価が下がる。重複する管理部門を統合すればコストを削減できる。技術、ノウハウ、人... -
KPI設計と非財務指標――PMIで見るべき数字はPLだけではない
M&A後の経営会議で、月次のPLだけを眺めている会社は少なくありません。 売上高は予算を達成したか。粗利率は悪化していないか。営業利益は計画どおりか。販管費は膨らんでいないか。全社として黒字なのか赤字なのか。 いずれも、当然に重要な数字です... -
部門別・事業別・案件別採算――買収後にどこで利益が出ているかを見る
M&A後の経営管理では、全社の売上高や営業利益だけを追っていても、買収先の実態はなかなか見えてきません。 全社では黒字に見えても、実際には特定の事業だけが利益を支えているのかもしれません。売上規模の大きい部門が、ふたを開けてみれば薄利、... -
予実管理と経営会議――数字を見て、次の打ち手を決める仕組み
M&A後のPMIにおいて、予実管理は欠かせない取り組みです。 ただし、ここでいう予実管理は、単に「予算と実績を見比べること」ではありません。 売上は予算に届いたか。利益は計画を下回っていないか。販管費は膨らんでいないか。粗利率は悪化していな... -
買収後の経営計画と予算――PMIを計画に落とし込む
M&Aでは、買収の前にも事業計画を作ります。買収価格を見極めるため、金融機関へ説明するため、社内の投資判断を通すため、そして売主と交渉するため。目的はさまざまですが、いずれも「買うかどうか」を判断するための計画です。 ただ、買収前に作っ... -
買収後の管理資料とレポーティングパッケージ――経営会議で使える資料へ
M&Aが成立すると、買収先からは月次試算表が上がってきます。売上も、利益も、現預金や借入金の残高も、ひととおりは把握できる。数字そのものは、たしかに手元にそろっています。 ところが、その資料を経営会議で開いてみると、よくこうなります。 「...
