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記事一覧
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PMI課題の優先順位付け――すべてを一度に整えないための判断軸
M&A後のPMIでは、買収を終えた途端に、整えるべき課題が一気に見えてきます。 月次決算が遅い。資金繰りが読めない。権限規程がない。会議体が機能していない。経理が属人化している。主要取引先との関係が前経営者に依存している。従業員の不安が残っ... -
買収後の経営体制とレポーティングライン――誰が誰に何を報告するか
M&A後のPMIで意外に見落とされやすいのが、「誰が誰に何を報告するか」という点です。 買収は完了した。株式も移転した。代表者や役員体制も一応決めた。従業員への説明も済ませた。それでも、買収後の経営がうまく動き出さないことがあります。多くの... -
PMIの会議体とPMO――統合を動かす場の設計
M&A後のPMIでは、「会議はしているのに、なぜか前に進まない」という状態がしばしば起こります。 毎週のように打合せを重ね、買収側と譲渡側の関係者もきちんと集まり、議事録も残している。それでも、月次決算は早くならず、資金繰りも見えてこない。... -
PMI推進体制の基本――重要意思決定・企画推進・実務作業の分け方
M&Aは、契約を結び、クロージングが完了した時点で終わるものではありません。むしろ本番はそこから先で、買収した会社をどう動かし、どう見える化し、どう管理していくか、そして当初の買収目的をどのように経営成果へ変えていくかが問われます。 PMI... -
DD発見事項をPMIに引き継ぐ方法――調査で終わらせない論点管理
M&Aの実務では、デューデリジェンス、いわゆるDDに、相当の時間と費用をかけます。 財務DD、税務DD、法務DD、ビジネスDD、人事労務DD、IT DDといった調査を通じて、対象会社の実態、リスク、正常収益力、運転資本、簿外債務、契約、許認可、労務、シス... -
1年で終わらないPMI――集中実施期とポストPMIの分け方
M&A後のPMIについて、「まずは1年で一区切りをつけたい」と考える経営者は少なくありません。 その感覚は、ごく自然なものだと思います。買収直後の混乱を、いつまでも引きずるわけにはいきません。従業員や取引先に対しても、できるだけ早い段階で新... -
100日計画の作り方――短期集中で整えるべきPMI課題
M&Aのクロージングが終わると、買い手はすぐに現実の経営と向き合うことになります。買収前に思い描いていたシナジー、デューデリジェンスで見つかった改善課題、従業員や取引先が抱える不安、遅れがちな月次決算、見通しの立たない資金繰り、前経営者... -
Day1で最低限整えるべきこと――買収初日から経営を止めない準備
M&Aのクロージングが完了すると、法的には株式や事業の移転が実行され、買い手は対象会社を支配する立場になります。ところが、実務の難しさはむしろここから始まります。 株式を取得したからといって、会社の実態がすぐに見えるようになるわけではあ... -
プレPMIで何を準備するか――クロージング前から始める統合設計
M&Aの検討が進むと、関心はどうしても「買収価格」「最終契約」「クロージング」に集まりがちです。 価格や契約条件が重要であることは言うまでもありません。デューデリジェンス（DD）で見つかったリスクをどう反映するか、表明保証や補償をどう設計... -
PMIで専門家が必要になる局面――自社対応と外部支援の境界
M&A後のPMIで専門家が必要になるのは、「自社では何もできないから」ではありません。むしろ、PMIを本気で進めようとする会社ほど、どこから外部の視点を入れるべきかを、早い段階で考えておく必要があります。 買収が成立すると、月次決算、資金繰り...
