M&A・企業価値評価領域– category –
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販売・購買・在庫・固定資産のPMI――主要業務プロセスをどう整えるか
M&A後のPMIというと、組織図や会議体、経営方針の整理に目が向きがちです。しかし、それと同じくらい重要になるのが、日々の業務プロセスをどう整えるかという論点です。 なかでも、販売・購買・在庫・固定資産は、買収後の経営管理に直結する主要プロ... -
買収後に業務フローを見直す理由――数字と内部統制の前提を整える
M&Aが成立すると、買収側がまず確認したくなるのは、売上、利益、資金繰り、人員、取引先、主要契約といった、目に見えやすい情報ではないでしょうか。これらが重要であることは言うまでもありません。 ただ、買収後の経営管理を本当に安定させようと... -
キャッシュフローで見る投資回収――PMIの成果をどう確認するか
M&A後の経営会議では、こんなやり取りが交わされることがあります。 「売上は伸びている」 「営業利益も計画に近い」 「シナジー施策も動いている」 「ただ、手元資金が思ったほど増えていない」 「借入返済や追加投資まで考えると、本当に回収できて... -
オープニングBS・PPA・のれん――買収後会計が経営管理に与える影響
M&Aが成立すると、買収側は対象会社を「自社グループの会社」として経営し始めます。ところが、買収後の管理資料や月次決算を目にしたとき、経営者が戸惑う場面は少なくありません。 買収前に見ていた対象会社の貸借対照表と、買収後に連結上取り込ま... -
追加投資と投資管理――買収代金で終わらないPMIの資金判断
M&Aでは、買収代金を支払った時点で、投資がひと区切りついたように見えます。 ところが、買収後のPMI実務では、むしろそこから新たな資金判断が始まります。買収した会社を安定して運営するための設備更新。月次決算や管理資料を整えるための経理・IT... -
買収後の金融機関説明――数字・計画・資金使途をどう整理するか
M&A後の金融機関説明は、単に「融資をお願いするための資料作成」ではありません。 買収によって会社の株主、経営体制、事業方針、資金の流れ、管理体制が変わる以上、金融機関にとっては、その会社の信用を改めて確認する局面になります。たとえ買収... -
買収後の資金繰りと運転資金――利益が出ても資金が詰まる理由
M&A後のPMIで、まず見落としてはならないことがあります。それは「利益」と「資金」は別物だという点です。 買収後の月次損益を見ると、黒字になっている。売上も落ちていない。粗利率も大きくは崩れていない。それなのに、手元資金は思ったほど増えて... -
シナジー計画とモニタリング――売上シナジー・コストシナジーを検証する
M&Aを検討する段階では、「シナジー」という言葉がよく交わされます。 買収先の商品を自社の顧客に販売できる。自社の販路を使えば売上が伸びる。仕入をまとめれば原価が下がる。重複する管理部門を統合すればコストを削減できる。技術、ノウハウ、人... -
KPI設計と非財務指標――PMIで見るべき数字はPLだけではない
M&A後の経営会議で、月次のPLだけを眺めている会社は少なくありません。 売上高は予算を達成したか。粗利率は悪化していないか。営業利益は計画どおりか。販管費は膨らんでいないか。全社として黒字なのか赤字なのか。 いずれも、当然に重要な数字です... -
部門別・事業別・案件別採算――買収後にどこで利益が出ているかを見る
M&A後の経営管理では、全社の売上高や営業利益だけを追っていても、買収先の実態はなかなか見えてきません。 全社では黒字に見えても、実際には特定の事業だけが利益を支えているのかもしれません。売上規模の大きい部門が、ふたを開けてみれば薄利、...
