M&A・企業価値評価領域– category –

M&A後のPMIにおいて、予実管理は欠かせない取り組みです。 ただし、ここでいう予実管理は、単に「予算と実績を見比べること」ではありません。 売上は予算に届いたか。利益は計画を下回っていないか。販管費は膨らんでいないか。粗利率は悪化していな...

M&Aでは、買収の前にも事業計画を作ります。買収価格を見極めるため、金融機関へ説明するため、社内の投資判断を通すため、そして売主と交渉するため。目的はさまざまですが、いずれも「買うかどうか」を判断するための計画です。 ただ、買収前に作っ...

M&Aが成立すると、買収先からは月次試算表が上がってきます。売上も、利益も、現預金や借入金の残高も、ひととおりは把握できる。数字そのものは、たしかに手元にそろっています。 ところが、その資料を経営会議で開いてみると、よくこうなります。 「...

M&A後のPMIでは、買収先の経理が止まりかけることがあります。 請求書は出ている。支払いも何とか回っている。会計ソフトにも入力されている。顧問税理士にも資料は渡している。 それでも、月次決算が出るのが遅い。数字が後から変わる。経営会議に間...

買収後の経営管理では、月次決算をいかに早く出すかが重視されます。けれども、数字が早く出たとしても、その数字を比較できなければ、経営判断には使えません。 買収側と買収先で、売上の計上タイミングが違う。仕入、外注費、労務費、在庫の処理が違う。...

M&A後の経営管理で、最初に整えるべきものは何でしょうか。 その答えは、案件の目的や対象会社の状況によって変わります。ただ、買収後のPMIに広く共通して言えることが一つあります。 それは、買収先の月次決算が経営判断に間に合う状態になっていな...

M&Aは、契約を締結し、株式や事業の移転が完了した時点で終わるものではありません。 買収した会社を自社グループの経営判断に組み込み、当初に想定した投資目的やシナジーを実現できるかどうか。その成否は、むしろクロージング後の取り組みによって...

M&A後のPMIでは、整えるべき論点が数多くあります。月次決算、資金繰り、管理資料、権限設計、会議体、人事制度、業務フロー。どれも欠かせないものばかりです。そのなかで、買収直後から決して軽視できないものがあります。「悪い情報が上がる仕組み...

M&A後のPMIにおいて、買い手側が最初につまずきやすい論点のひとつが、企業文化と現場の反発です。 買い手側の目には、対象会社の現場が「ルールが曖昧」「数字が遅い」「承認が属人的」「資料が整っていない」「報告が上がってこない」と映ることがあ...

M&Aが成立すると、買い手側は「これで対象会社を取得できた」と考えがちです。しかし、会社の株主が変わったことと、取引先や金融機関からの信用がそのまま維持されることは、別の問題です。 主要取引先は、買収後の会社を注意深く見ています。これま...