M&A・企業価値評価領域– category –
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コストシナジーと本社機能統合――削減効果と現場負荷のバランス
M&Aで期待されるシナジーは、大きく分けると、売上を伸ばすシナジーと、コストを下げるシナジーの二つに整理できます。 このうち売上シナジーは、販路の拡大、クロスセル、商品・サービスの補完など、比較的前向きに語られやすいテーマです。一方のコ... -
売上シナジーを実装するPMI――販路・顧客・商品をどうつなぐか
M&Aの検討段階で、「売上シナジーが見込める」と説明される場面は少なくありません。 販路を広げられる。顧客基盤を相互に活用できる。自社の商品を買収先の顧客に売れる。買収先の商品を自社の顧客に提案できる。商品やサービスを組み合わせれば、よ... -
人材配置・出向・外部人材活用――PMIを動かす「人」をどう確保するか
M&A後のPMIは、計画を作っただけでは動き出しません。 統合方針書も、100日計画も、管理資料も、月次決算スケジュールも、会議体も、職務権限規程も、一通り整えることはできます。それでも、実際にそれを回す人がいなければ、買収後の会社は変わりま... -
人事制度・給与・評価の統合――急ぐべきものと急がないもの
M&A後のPMIにおいて、人事制度・給与・評価の統合は、最も扱いを誤りやすいテーマの一つです。 買収側の立場で対象会社を見ると、給与体系や評価制度が古びて見えることがあります。年功的な賃金、明文化されていない昇給、社長の一存で決まる賞与、役... -
買収後の労務リスク――未払賃金・就業規則・社会保険をどう把握するか
M&A後のPMIで、買い手が見落としやすい領域のひとつが労務リスクです。 買収後に数字を確認すると、売上や利益は想定どおりに見えることが多いものです。取引先も離れておらず、従業員も表面的には普段どおり働いている。ところが、もう一段掘り下げて... -
キーマン・前経営者・幹部のリテンション――残ってもらうべき人をどう見極めるか
M&A後のPMIにおいて、買い手が早い段階で必ずといってよいほど向き合うことになるのが、前経営者や幹部、そして現場の中核を担う人材に、どこまで残ってもらうべきかという問題です。 買収前の段階では、事業は安定して見えていたはずです。主要取引先... -
買収後の組織設計――社長依存から権限移譲へ
M&Aが成立した直後、買い手側が最初に直面しやすい問題の一つに、「対象会社が、実は前経営者や一部の幹部の判断で回っていた」という状況があります。 表面的には、組織図があり、役職者もいて、各部門もそろっているように見えます。ところが実際に... -
IT・情報セキュリティ・システム統合――便利さとリスクをどう見極めるか
M&A後のPMIで、意外に判断が難しいのがITとシステム統合です。 買収側の立場から対象会社を見ると、会計ソフト、販売管理、在庫管理、給与・勤怠、人事、ワークフロー、グループウェア、ファイルサーバー、クラウドストレージ、ネットバンキング、メー... -
内部統制とコンプライアンス――買収後に不正・事故を防ぐ仕組み
M&A後のPMIでは、どうしても売上拡大やコスト削減、月次決算、資金繰り、組織体制の整備といった点に目が向きがちです。 しかし、買収した会社を本当の意味で「経営できる状態」にするためには、もう一つ欠かせないものがあります。それは、不正や事故... -
職務分掌・職務権限・稟議規程――買収後の意思決定を止めないルール
M&A後のPMIでは、何よりもまず、買収先の事業を止めないことが優先されます。そのため関心は、売上や資金繰り、月次決算、従業員対応、取引先対応といった、目に見えやすい論点に集まりがちです。 ところが実務の現場では、それらすべての前提となる「...
