M&A・企業価値評価領域– category –
-
Day1で最低限整えるべきこと――買収初日から経営を止めない準備
M&Aのクロージングが完了すると、法的には株式や事業の移転が実行され、買い手は対象会社を支配する立場になります。ところが、実務の難しさはむしろここから始まります。 株式を取得したからといって、会社の実態がすぐに見えるようになるわけではあ... -
プレPMIで何を準備するか――クロージング前から始める統合設計
M&Aの検討が進むと、関心はどうしても「買収価格」「最終契約」「クロージング」に集まりがちです。 価格や契約条件が重要であることは言うまでもありません。デューデリジェンス（DD）で見つかったリスクをどう反映するか、表明保証や補償をどう設計... -
PMIで専門家が必要になる局面――自社対応と外部支援の境界
M&A後のPMIで専門家が必要になるのは、「自社では何もできないから」ではありません。むしろ、PMIを本気で進めようとする会社ほど、どこから外部の視点を入れるべきかを、早い段階で考えておく必要があります。 買収が成立すると、月次決算、資金繰り... -
放任でも過干渉でもないPMI――統合レベルを見極める考え方
M&A後のPMIで、買収側が最初に迷いやすいのは「どこまで統合するか」という問題です。 買収した以上、早く自社グループのルールに合わせたほうがよいと考える。その一方で、対象会社の良さを壊したくないので、しばらくは任せておこうとも感じる。この... -
PMIの主要領域――経営統合・信頼関係構築・業務統合をどう整理するか
PMIの難しさは、向き合うべき論点があまりに多いことにあります。 M&Aが成立した後には、経営方針、役員体制、月次決算、資金繰り、従業員への説明、前経営者からの引継ぎ、取引先対応、金融機関への説明、業務フロー、内部統制、IT、人事労務、シナジ... -
M&Aの成功は何で測るか――PMIにおける成功定義の考え方
M&Aが成立すると、ひとまず大きな山を越えたような感覚になります。 基本合意、デューデリジェンス、価格交渉、契約書の作成、資金調達、そしてクロージング。そのどれもが重たい実務です。買い手にとっても、売り手にとっても、成立にたどり着くまで... -
PMIとは何か｜M&A成立後を経営成果に変える統合実務
M&Aは、契約を締結し、クロージングを迎えた時点で終わるものではありません。むしろ、買い手にとって本当に難しいのは、その後に始まります。 買収した会社の数字は見えているか。誰が何を決めるのか。月次決算はいつ締まるのか。資金繰りは読めるの... -
相談前チェックリスト｜企業価値評価と取引価格判断の前に整理すべき事項
企業価値評価や株式価値算定を専門家に相談するとき、すべての資料が完璧にそろっている必要はありません。 実際の現場はむしろ逆です。M&A・事業承継・資本政策・組織再編のいずれにおいても、資料が足りない、数字の整理が追いついていない、取引条... -
フェアネス・オピニオンと第三者評価｜価格の公正性をどう説明するか
M&Aや事業承継、株主間取引、自己株式取得、組織再編を進めていくと、価格の説明にどこか不安が残る場面に出会います。 評価額は出ている。株式価値算定書もある。相手方との価格交渉も進んでいる。それでも、「この価格で本当に説明できるのか」とい... -
評価報告書・株式価値算定書の読み方｜結論より前提を見る
M&Aや事業承継、株式の買取り、自己株式の取得、組織再編、資本政策。こうした場面では、「評価報告書」「株式価値算定書」「企業価値算定書」と呼ばれる資料を目にすることが少なくありません。 そして、多くの方が最初に視線を向けるのは結論です。 ...
